Переход Вооруженных Сил РФ на аутсорсинговую систему обслуживания сторонними организациями всех сфер жизнедеятельности, задачи ОАО «Оборонсервис» - Сергей Хурсевич - Военный совет - 2011-09-03

А. ЕРМОЛИН: Добрый день, в эфире очередной выпуск программы «Военный совет», ведущий, ваш покорный слуга Анатолий Ермолин, и сегодня у нас гость, Сергей Николаевич Хурсевич. Генеральный директор ОАО «Оборонсервис». Здравствуйте, Сергей Николаевич.

С. ХУРСЕВИЧ: Добрый день.

А. ЕРМОЛИН: Сергей Николаевич, вот тема такая, несколько необычная для нашего «Военного совета». Мы сегодня хотим поговорить о том, что такое аутсорсинг, ну и поподробнее порасспрашивать вас о том, что такое «Оборонсервис», какие функции выполняет ваше акционерное общество. 2 года назад оно появилось, расскажите, с чем было связана необходимость создания «Оборонсервиса»?

С. ХУРСЕВИЧ: Высшим политическим руководством страны, перед Минобороной, была поставлена задача сформировать компактные но эффективные вооруженные силы, и наряду с формированием нового облика, вооруженных сил, это требовало высвобождения военнослужащих от выполнения функций, которые не связаны непосредственно с ведением боевых действий, и боевой подготовкой. В этих условиях, требовалось создать некую вертикально-интегрированную структуру, которая смогла бы в единой методологии, организовать подобное высвобождение, и передать функции, которые ранее выполнялись личным составом, коммерческим организациям. В ведении Минобороны, на протяжении двух десятилетий, находилось несколько сотен государственных унитарных предприятий. Ими управляли соответственно, должностные лица министерства обороны. Так в частности, только крупные сделки имело право согласовывать больше 100 офицеров – генералов. Ну, при таком подходе, двое начальников требовалось, формировать стратегию рыночного поведения, найти инвестиционные ресурсы, организовать систему контроля, и так далее. То есть, выполнять все функции, которые профессионально выполняют управляющие компании. В этом случае, возникал конфликт интересов. Либо заниматься основным делом, либо управлять подведомственными предприятиями. Но и соответственно, было принято решение, что военный должен заниматься подготовкой к ведению боевых действий, ну а гражданские, коммерсанты должны выполнять функции коммерческие.

А. ЕРМОЛИН: А вот эти ГУПы, о которых вы говорите, их больше 100, да, было?

С. ХУРСЕВИЧ: Их было больше 900-т. Но когда начали разбираться, очень большое количество ГУПов было брошено, фактически не ведущая хозяйственная деятельность, и осталось 313. Они все вошли в перечень установленный указом президента от 15 сентября 2008 года, создания АО «Оборонсервис». Ну и дальше, на этой основе формировался…

А. ЕРМОЛИН: То есть, вы их неким образом интергировали, да? Вот в акционерное общество, самые там скажем, лучшие из них, и эффективные?

С. ХУРСЕВИЧ: Все, которые фактически вели хозяйственную деятельность.

А. ЕРМОЛИН: А как эта система работала? Я просто прежде чем говорить о том, как, что мы строим, почему это было плохо, а с точки зрения ну понятно, что командир вряд ли должен заниматься такими вопросами, связанными с коммерческой деятельностью, это вредно, в том числе и для… Не только выполнения боевых задач, а вообще вредно для военноначальника, заниматься коммерческой деятельностью. Но в принципе, как эта система работала?

С. ХУРСЕВИЧ: Ну, в советское время, в министерстве обороны было большое количество ремонтных заводов, строительных предприятий, предприятий, которые занимались выполнением самых различных функций, вплоть до… Та же красная звезда. То есть, достаточно большое количество предприятий, в ведении соответствующего главного или центрального органа военного управления, занималось какой-то специфичной функцией. Например, ремонтировало танки, или ремонтировало самолёты. Эти предприятия подчинялись соответствующему главку, и выполняли его функции. В результате, соответствующий руководитель должен был руководить не только своим главком, но и предприятием ему подведомственным. В советское время это было ещё допустимо, потому, что эти предприятия фактически были продолжением ремонтной системы, которая существовала в министерстве обороны. Далее, в ходе реформ они были реорганизованы в государственное унитарное предприятие, то есть, стали коммерческими структурами. Ну и к настоящему времени их акционирования превратились в акционерные общества. Если бы они существовали раздельно, возник бы вопрос, каким образом синхронизировать их деятельность, в целях министерства обороны. Было найдено решение. Вертикально интегрированная структура, в которую вошли все предприятия, по направлениям деятельности.

А. ЕРМОЛИН: Ну, слово аутсорсинг иностранное, да? То есть, внешний источник, насколько мне хватает моего знания английского языка. Вот этот опыт заимствованный? Вы изучали опыт других стран мира, где вот это устроено с вашей точки зрения, наиболее эффективно, успешно?

С. ХУРСЕВИЧ: Ну, мы естественно, не первооткрыватели в части аутсорсинга, он присутствует как в военной, так и в гражданских сферах всех ведущих государств. В классическом понимании аутсорсинг – это способ организации, предусматривающий сосредоточение на главном направлении деятельности, и передача непрофильных функций сторонним, специализированным организациям. Такое длинное определение. Благодаря углублению разделения труда, он позволяет повышать качество конечного продукта, сокращая издержки. Применительно к армии это означает, что солдат должен воевать, или готовиться к войне. А все функции, связанные с приготовлением для него пищи, или уборка территории при казарме, должны взять на себя гражданские специалисты, чтобы он не отвлекался. Ну, естественно, мы глубоко изучали иностранный опыт, но мы его слепо не копировали. Потому, что очень большая специфика и армии, хозяйственных условий. И с учетом западного опыта, нашли очень много своих решений. Вот теперь периодически доходит информация, что уже и западные специалисты интересуются некоторыми из наших решений. Потому, что некоторые очень приличные, оригинальные.

А. ЕРМОЛИН: Вот, кстати говоря, некоторые военнослужащие и ветераны ворчат, типа, как это солдаты не будут себя обслуживать в казарме. Вот вы проводите грани между условиями мирной жизни, или там когда военнослужащие будут находиться в ситуации выполнения боевой задачи, там де вряд ли с ними поедут гражданские люди, которые там на войне, будут решать те же самые задачи. У вас есть вот какое-то там зонирование ответственности, скажем так. Вот это в мирное время это так, а в военное время – это вот так.

С. ХУРСЕВИЧ: Ну, мы на примере мотострелкового полка 2008 года, провели анализ выполнения аутсорсинговой функции. При этом, взяли самый лучший вариант. То есть, полки, (неразборчиво) в одном городке, с ограниченным количеством нарядов, с хорошей инфраструктурой, и так далее. Так вот, когда мы провели полный анализ, получилось, что в таком полку, отрыв личного состава на выполнение свойственный функций, связанных с выживанием, мог составить до трети личного состава. Если полк дислоцирован в нескольких военных городках, то это количество возрастает к равным. И в этом случае говорить о том, что это часть постоянно боевой готовности, но это себя просто обманывать. Ну, и насколько важно снять с военнослужащих задачи жизнеобеспечения, мне известно на собственном опыте. Ровно 20 лет назад я пришёл лейтенантом на должность замкомроты материально-технического обеспечения, и прямо скажу, я тогда твёрдо убедился, что для поддержания исправности котельной, канализационно-насосной станции, газовых установок, машин в автопарке, военный абсолютно не нужен. Это с одной стороны нерациональное расходование тех средств, которые ушли на его подготовку, но с другой стороны, нерациональное расходование социальной гарантии, которая ему предоставляется. Ну и лейтенант, которого готовили воевать, очевидно, что котельной он, в общем, не очень должен заниматься. И вот спросите у любого командира, кто командовал, начиная от батальона и выше, сколько времени у него уходило на боевую подготовку, на готовность к применению. И сколько времени у него уходило на выживание. В лучшем случае, соотношение будет 50х50%.

А. ЕРМОЛИН: Это в самом лучшем случае.

С. ХУРСЕВИЧ: В самом лучшем случае. А сейчас мы хотим, чтобы ответ был простой. Любой командир должен говорить: «Я только занимался боевой подготовкой, а гражданские мне обеспечили всё, что необходимо». Что касается непосредственно ведения боевых действий. Что по программе боевой подготовки идёт, должно осваиваться военнослужащими. Если в программе боевой подготовки зафиксировано «ремонт техники», его нужно научить ремонтировать технику. Но это не значит, что он должен заниматься ремонтом, в ущерб защите от оружия массового поражения, например. Он должен полностью освоить программу боевой подготовки. Должен научиться менять аккумулятор, пусть научится. Но это не значит, что он каждый день должен обслуживать этот аккумулятор. Для этого нужно нанять гражданского специалиста. А он каждый день должен учиться стрелять.

А. ЕРМОЛИН: А как же, наряд по кухне?

С. ХУРСЕВИЧ: Ну, с моей точки зрения, это тоже важное… Но картошку можно научить чистить за одно занятие, максимум, за два. Зачем его заставлять заниматься этим делом, с учётом, что гражданский специалист, который профессионально с использованием техники чистит картошку, сделает это и лучше, и дешевле.

А. ЕРМОЛИН: Я тоже помню свой курсантский опыт, когда я первый раз в жизни начал чистить картошку, будучи абитуриентом пограничного училища, и мне нужно было за ночь, ванну почистить. Было трудно, сразу скажу. Ванну картошки подготовленному абитуриенту, чистить совсем не просто.

С. ХУРСЕВИЧ: Ну, этот опыт достаточно освоить один раз, если он действительно необходим для боевых действий, и не забыть.

А. ЕРМОЛИН: Тут же действительно ведь важно не только для командиров, но и для самих военнослужащих. Не секрет, что огромное количество времени уделялось именно так называемым хозяйственным работам. Но теперь, уборка территорий. То есть, вот расскажите просто на конкретном примере конкретной воинской части, вот то, что обычно делали солдаты, да? Там мы уже перечислили наряд по кухне, приготовление пищи. Но это делали специально подготовленные повара, но, тем не менее, да? Ну, то есть всё, что было связано скажем, не со специализированными какими-то работами. Всё-таки в котельных не всегда солдаты работали. Там вот какой функционал, в обычной воинской части вы готовы забрать у командира части, а самое главное, какое время вы готовы высвободить вот для обычного военнослужащего?

С. ХУРСЕВИЧ: Ну, для обычного военнослужащего я уже сказал, высвобождается вот по личному составу, не менее трети личного состава ежедневно, вот выполнение хозяйственной функции для основной подготовки. Всего, пять наверное больших направлений, аутсорсинга. Первое направление важнейшее – это жизнеобеспечение войск, это организация питания, которое в полном объёме может осуществляться. Банно-прачечное обслуживание, торгово-бытовое обслуживание, выпечка хлеба, индивидуальный пошив формы, уборка помещений и территорий, вывоз мусора. Это всё могут делать гражданские организации. В части поддержания жизненного цикла, вооружения военной техники от момента прибытия в войска, и вплоть до модернизации, и даже утилизации, это могут делать гражданские организации. Это в первую очередь регламентные мероприятия, понятно, что там экипаж должен присутствовать, и что-то уметь делать. Это оперативное восстановление. Если это делать агрегатно-узловым методом, как мы сейчас планируем, это достаточно просто выполнять выездными бригадами. Плановый ремонт, капитальный ремонт по месту дислокации вооружения, либо по месту наших заводов. Модернизация, утилизация, они всегда осуществлялись сторонними организациями. В части эксплуатации ремонта инфраструктуры, всё электроснабжение, теплоснабжение газоснабжение, водно-канализационное обеспечение, обслуживание жилищно-казарменного фонда, могут уйти на сторонние организации. Важное направление – это логистическое обеспечение, сюда войдёт и содержание эксплуатации складов, осуществление грузоперевозок, пополнение запасных частей, обновление даже НЗ. Ну, и в общем, обеспечение, это гостиничные услуги, полиграфия, картография, телерадиовещание, эксплуатация полигонов. И даже я думаю, в перспективе, в значительной мере, на аутсорсинг может уйти и обучение личного состава, потому, что профессиональный инструктор, в том числе из числа военнослужащих, и может быть даже в первую очередь, из числа военнослужащих, уволенных в запас. Учат наверняка, специализируясь на одной конкретной теме, не хуже, лейтенант, которого нужно обучить всему, начиная от защиты от оружия массового поражения, и заканчивая стрельбе из стрелкового оружия.

А. ЕРМОЛИН: При этом, лейтенанта не забыть научить ещё.

С. ХУРСЕВИЧ: Ну, лейтенанта так же можно научить профессиональным инструкторским составом. Потому, что инструктор это не обязательно должен быть действующий военнослужащий. Условно говоря, даже если он уволен в запас, ему 50-55 лет, наверняка у него квалификация не ниже, чем у лейтенанта, который…

А. ЕРМОЛИН: Даже моложе, 40-45 очень часто уходят.

С. ХУРСЕВИЧ: 45-45. Незачем терять потенциал этих людей, у них прекрасный опыт, и ведение реальных действий, подготовки и работы с личным составом. Мы вполне можем их привлекать, как в аутсорсинговые организации.

А. ЕРМОЛИН: А вот с учетом многообразия видов деятельности, какая общая структура оборонсервиса?

С. ХУРСЕВИЧ: Тут девять субхолдингов по направлениям. Направления, связанные с гарантийным сервисным обслуживанием вооружения военной техники, модернизации, ремонтом, входит по летательным аппаратам – это авиаремонт. По всей технике общевойскового назначения, это субхолдинги спецремонта, и вооружения. Военторг занимается организацией питания военнослужащих, выпечкой хлеба, торгово-бытовым обслуживанием. АО «Славянка», очень большой субхолдинг занимается эксплуатацией объектов коммунальной инфраструктуры, предоставлением гостиничных услуг, клирингом, «Оборонэнерго» занимается, ну, прямо по названию, обеспечением электроэнергии, эксплуатации, ремонтом энергосистем. Проектированием строительством эксплуатации объекта занимается «Оборонстрой». Сельскохозяйственной продукцией, производство, поставка – «Агропром». Полиграфическая, картографическая продукция, субхолдинг «Красная звезда». Всего 312 предприятий.

А. ЕРМОЛИН: Много. А вот в чём принципиальная разница всё-таки тогда вот между новой системой. Понятно, что она сейчас вертикально интегрирована, и только ли плюсы в этом есть? Потому, что вот до нашего разговора, у меня было такое ощущение, что например, в воинская часть находится в каком-то там скажем, небольшом городе, то можно узнать, какая компания лучше всего может доставлять клиринговые услуги, лучше всего кормить. И с ней заключить определённый договор, и получить соответственно, очень качественную услугу от фирмы, которую ты знаешь, и которая здесь рядом с тобой. Здесь получается не так, да? Получается, что есть некая структура – монополист, и командир части в общем-то, тут остаётся без выбора. То есть, он обязан обратиться к «Славянке», например. И только к «Славянке».

С. ХУРСЕВИЧ: Но дело в том, что «Славянка» брала-то функции не из чистого поля, и не создавала их на пустом месте. У нас существовала огромная система (неразборчиво) эксплуатационных служб, которые занимались выполнением целого ряда функций. Если сейчас, провести в соответствии с законодательством серию из тысяч конкурсов, и подобрать некие структуры, которые там сегодня победили в этом конкурсе, даже в случае, если у нас наступит 10% срыва выполнения контрактов, то это означает, что 10% личного состава не будет сегодня накормлено. 10% котельных, не будет сегодня запущено. Это довольно опасная ситуация, тем более, что в общем, фонд-то нам передали в довольно таком, тяжелом состоянии, и поэтому, на начальном этапе аутсорсинга, в любом случае требуется вертикально-интегрированные структуры. Хотя и «Оборонсервис» не единственные, кто занимается аутсорсингом. Все вещи, которые можно вне вертикали делать, идут отдельные конкурсы, и там скажем, аэродромные обеспечения, а это отдельные конкурсы. Бункеровка – отдельные конкурсы. И там подбираются организации, вне вертикали. Что касается наиболее ответственных направлений, то без вертикально-интегрированной структуры, на переходном этапе, ничего сделать нельзя. Но это не значит, что «Оборонсервис» будет монополистом, и будет содержать десятки, сотни тысяч работников, на каждом направлении. А потом, сервис сейчас как раз стремится максимально интегрироваться в рыночную среду, выполнять больше функции управляющей компании, и как раз, на месте в регионе, подбирать наиболее квалифицированного специалиста по тому же питанию, или по тому же обслуживанию казарменного фонда. Но риски в этом случае лежат на «Оборонсервисе», и в случае, если этот специалист оказался не очень добросовестным, мы его поменяем. И если не сможем быстро подобрать замену, будем вынуждены выполнять определённые функции своим персоналом. Но у командира не болит голова. И он не несёт риски, что вот сейчас какая-нибудь организация возьмёт, и сорвёт ему питание личного состава.

А. ЕРМОЛИН: Но вот это важно, да? То есть, самое главное – это снять с командира, в том числе ответственность вот за эти виды работ. Ну, вот кстати, если перейти к классическому бизнесу. Та же нефтянка в своё время, когда избавлялись… Ну, не избавлялись, а переходили на аутсорсинг сервиса уводили, и так далее. Там же как раз, принцип был ровно такой, о чём мы сейчас говорим. Конкурентная, да? Там же были свои тоже сервисные структуры, входящие в крупные компании. И им чётко сказали: «Ребята, будете работать хуже, чем такие же на рынке рядом, то не будет вас…». То есть, их вывели как раз в классический аутсорсинг. То есть, у них не было никаких преференций, и сказали, что мол есть какие-то отношения, мы знаем, как вы справляетесь с работами, но никаких преимуществ перед другими компаниями у вас не будет. То есть, вы видите такую перспективу в том числе, да?

С. ХУРСЕВИЧ: Да конечно. Наша задача-то максимально задействовать возможности рынка. Но сразу вот возьмите закон о госзакупках. Допустим, организация сегодня сорвала питание личного состава. Допустим, отказались от её услуг. 30 дней с момента публикации, потом формальные там операции, ещё 10-15 дней. Итого 45 дней личный состав будет не кормленный что ли? Довольно опасная конструкция, и понятно, что на переходном этапе всё равно, нужно это делать в вертикали, чтобы снять хотя бы эти риски.

А. ЕРМОЛИН: Ну это да. А иначе, у «Славянки» не будет никакой мотивации кормить лучше, чем тот же ФГУП, который до этого там может быть занимался обслуживанием каких-то…

С. ХУРСЕВИЧ: Ну, мотивация как раз есть.

А. ЕРМОЛИН: Почему, кстати вот, мотивация, вот на чём она зиждется? Вот почему вот эта структура должна лучше обслуживать те же воинские части, чем предыдущая?

С. ХУРСЕВИЧ: Ну, здесь есть несколько составляющих. Во-первых, мы действуем в рамках государственных контрактов, и питание личного состава, или обслуживание жилищно-казарменного фонда, пока оно висело на шее командира, и он лично отвечал за качество предоставляемых услуг, он мог спросить только со своих подчинённых, а при недостатке ресурсов практически не с кого. В настоящее время, у нас существует 3 системы контроля. Первая система контроля осуществляется министерством обороны, как заказчиком услуг. Если командира что-то не устраивает, то он вполне логично выставляет свои претензии, и если они обоснованы, то с нас очень жестко спрашивают. Вторая система – это наша система внутреннего аудита, когда соответствующий субхолдинг проверяет качество своих услуг. И наконец, третья система, сейчас мы её создаём, это единая диспетчерская служба. В настоящее время по телефону, по интернету, могут отправить своё впечатление об услугах. И мы в ближайшее время введём ещё одну дополнительную опцию, это СМС-ки, смогут отправлять прямо на центральный сервер солдаты. Если ему не понравилась температура в казарме, или не понравилось качество питания, он сможет прямо СМС со своего мобильного телефона, проинформировать центральную диспетчерскую службу.

А. ЕРМОЛИН: Мы на этом прервёмся, и «Военный совет» уходит на перерыв.

НОВОСТИ.

А. ЕРМОЛИН: Мы продолжаем заседание «Военного совета», напомню, что в гостях у нас сегодня Сергей Николаевич Хурсевич, генеральный директор ОАО «Оборонсервис». И мы сегодня говорим о переходе вооруженных сил на аутсорсинговую систему обслуживания сторонними организациями всех сфер жизнедеятельности вооруженных сил. Перед перерывом мы проговорили, как организационно устроена ОАО «Оборонсервис». А как осуществляется управление в этой иерархии?

С. ХУРСЕВИЧ: Ну, «Оборонсервис» - это трёхзвенная структура, само головное акционерное общество отвечает за стратегию, за развитие, за взаимодействие между субхолдингами. Новые проекты, проекты развития, взаимодействие в соответствии с органами Госвласти, бизнес-средой, сбором анализов и информации, и аудитом. Субхолдинги осуществляют оперативное управление предприятиями, постановку задач перед дочерними зависимыми обществами, ну а непосредственно не за выборы, не за выполнение поставленных задач. В результате, мы полностью освободили органы военного управления от непосредственного руководства какой-либо хозяйственной деятельностью, взяли это на себя, и полностью отвечаем вертикально интегрированной структурой перед министерством обороны, за эффективность, качество выполняемых задач.

А. ЕРМОЛИН: Как говорится, было бы хорошо, никто бы реформу не затевал. Вот чуть подробнее о том наследстве, которое вам досталось. Как вы к своим же активам относитесь?

С. ХУРСЕВИЧ: Ну, основной объём наших активов был создан в период холодной войны, и степень износа в среднем составляет более 60%. Что касается объектов теплоснабжения, энергоснабжения, то 90% этих объектов, имеет почти полный износ. И к сожалению, вот техническое составляющее у нас довольно тяжелое. Кроме того, надо заметить, ещё есть определённые проблемы, с состоянием документации. Практически отсутствовали все правоустанавливающие, правоудостоверяющие документы на все объекты, которые к нам пришли. Не было даже паспортов на котлы, на котельные. То есть, на достаточно опасные объекты.

А. ЕРМОЛИН: Это такая общая беда, похоже.

С. ХУРСЕВИЧ: Да, но ещё отсутствовал и учет объектов, созданных хозяйственным способом, то есть, фактически усилиями личного состава из подручных материалов. А это довольно большой спектр объектов. Так, значительная доля водоснабжения, осуществляется как раз таки скважинами, которые построены хозспособом. И в течении первого года после внедрения аутсорсинга в ту или иную сферу деятельности, идёт уточнение потребности войск. Потому, что то, что раньше эксплуатировалось за счёт бесплатного труда военнослужащих, оно толком не учитывалось. И как только готовится какой-то контракт, у нас проходит очень много итераций, по уточнению собственно, постановки задач, и чего хотят войска. А когда он подписан, он фактически устаревает уже в первый день, когда мы приступаем к работе, что становится очевидно, что забыли какую-то задачу, включили не тот объект, который нужно обслужить, и забыли включить тот объект, который требуется обслужить. Поэтому, учётная составляющая здесь тоже очень большая. Кроме того…

А. ЕРМОЛИН: За два года, кстати, успели провести инвентаризацию? То есть понимаете, чем вы сейчас управляете, включая постановку на учёт тез неучтенных структур? Тех, которые уже были построены хозяйственным способом, и так далее.

С. ХУРСЕВИЧ: Ну, в части актива «Оборонсервиса», мы естественно понимаем, чем мы управляем. В части активов и объектов, которые нам предстоит обслуживать, это живой процесс, аутсорсинг расширяется, и естественно, значительная часть оформлена, некоторые объекты. Вот сейчас идут конкурсы или процедуры заключения контрактов с единственным поставщиком, и это я думаю, будет ещё некоторое время продолжаться, потому, что постановка задачи, и переход от бесплатного труда военнослужащих к работе коммерческой структуры, это очень тяжелый процесс, который требует очень сильно и серьёзно разобраться в том, чего нужно. Вот именно, в части постановки задач от войск.

А. ЕРМОЛИН: Кстати, а вот ваша работа – это бизнес, или менеджмент?

С. ХУРСЕВИЧ: Наша работа, учитывая, что полномочия собственника выполняет в отношении «Оборонсервиса» министерство обороны, это естественно, менеджмент. Потому, что если мы сконцентрируемся исключительно на бизнес-процессах, то мы станем крайне некомфортным партнёром для министерства обороны. И от наших услуг, очень быстро откажутся. Потому, что в первую очередь, что требуется – это не формальное следование пунктам того или иного контракта, а конструктивный подход. Понятно, что при постановке задачи на начальном этапе прописать полностью все мои шаги невозможно. И если в контракте забыли указать какой-то шаг, и мы хотя бы в нулевой рентабельности способны восполнить этот пробел, то мы обязаны восполнять в нулевой рентабельности, и не ставить задач, там заработать безумные деньги. Кроме того, прямо скажу, что министерство обороны очень жестко контролирует ценообразование в структурах «Оборонсервиса», и там сильно не разгуляешься.

А. ЕРМОЛИН: Но всё равно же, ведь это же наверное переход на такую форму, раз это всё-таки АОшка, да? Это некая попытка использовать преимущество такого способа, способа хозяйствования.

С. ХУРСЕВИЧ: Но преимущество этого способа хозяйствования заключается не только в том, чтобы аутсорсинговая структура заработала максимальную прибыль. Преимущество состоит в том, что у коммерческой структуры очень широк спектр менеджерских решений, которые мы можем предпринять. Вот оптимизации средств, той силы средств, которые мы используем, и до применения каких-то новых методов. Мы абсолютно свободны в выборе способа достижения цели. Наша задача просто обеспечить выполнение той задачи, которую перед нами поставили.

А. ЕРМОЛИН: А как вы решаете такую проблему, я сейчас так её постараюсь описать. Очень часто скажем, это происходит в системе образования, когда проводятся конкурсы на обслуживание скажем питания той или иной школы, или высшего учебного заведения, главным критерием является цена. То есть и получается, что зачастую выигрывают компании, которые предлагают самую низкую цену, и при этом, самое низкое качество. И компания, которая готова дать умеренную цену, но хорошее качество, заведомо оказывается в проигрышной ситуации. И это приводит к тому, что очень некачественное питание на тех или иных объектах, которые обслуживают такие структуры. Вот когда вы проводите, принимаете решения, или проводите свои конкурсы, тендеры, вы сталкиваетесь с такой проблемой? Вот что для вас является в кавычках, «ценометром», при формировании цен, и выборе той или иной компании, даже с учетом того, что они у вас уже есть эти компании, внутри вас?

С. ХУРСЕВИЧ: Ну, дело в том, ещё раз повторюсь, мы работаем не только со своими предприятиями, мы на субподряд привлекаем тех профессионалов, которые есть на рынке. Иными словами, если на рынке есть предприятие, которое великолепно организует школьное питание, и в черте работы этого предприятия находится воинская часть, то мы с удовольствием примем его на субподряд, и оно будет осуществлять питание по тем ценам, которые установлены…

А. ЕРМОЛИН: Та же «Славянка» может на субподряд, принять…

С. ХУРСЕВИЧ: «Военторг» занимается питанием, не «Славянка». Но вполне может принять на субподряд. Более того, чем сильнее мы войдём в рыночную среду, и чем больше мы будем выполнять функции именно управляющей компании, а непосредственно предоставляющие условия, тем лучше…

А. ЕРМОЛИН: Ну вот это важно. Вот до вашего уточнения, я этого пока не слышал. Что это не значит, что у вас есть свои монополисты, и только они предоставляют эти услуги.

С. ХУРСЕВИЧ: Ни в коем случае, тем лучше мы выполним эти функции. А что касается контроля, я говорю, у нас есть трёхзвенная система контроля, и если мы получим информацию о систематическом неудовлетворительном даже не с точки зрения закона, а с точки зрения ощущений конкретного солдата, офицера, командира. Неудовлетворительное выполнение услуг, тем быстрее мы откажемся от функции той компании, если мы взяли стороннюю, или от функции того менеджера, если это наш сотрудник. Здесь вопрос очень чётко. Мониторить впечатления от потребителя.

А. ЕРМОЛИН: Ну вот я собственно об этом и говорю, что ведь есть некий разбег, который может входить, соответствовать тем требованиям, которые СЭС выдвигает, или какие-то другие там специальные документы. И очень часто, что выигрывают именно те, кто экономит деньги. А совсем не обязательно экономить деньги. Многие бы хотели, чтобы их дети питались, в том числе будущими военнослужащими более качественно, но не по самой дешевой цене. Или вы не чувствуете у себя этой проблемы?

С. ХУРСЕВИЧ: Нет, дело в том, что у нас не такой богатый выбор, мы не можем наращивать цену сверх той цены, которую установило министерство обороны. А ещё раз повторюсь, оно установило очень жесткую цену, и она фактически находится на уровне порога рентабельности. И в этой ситуации, наша задача – найти способ, не смотря на невысокую цену, обеспечить высокое качество предоставления услуг. И если командиру, солдату, не будет нравится качество, у него есть все возможности на нас очень жестко воздействовать. Ещё раз повторю, собственником «Оборонсервиса» является министерство обороны, оно не долго будет терпеть меня, или моих подчинённых как менеджеров, если будет приходить систематическая информация о том, что нами не довольны командиры, которые получают наши услуги.

А. ЕРМОЛИН: Вот кстати говоря, часто приходится сталкиваться с критикой? Так ли уж однозначно все поверили в целесообразность, необходимость перехода вот как раз на такие формы хозяйствования в вооруженных силах?

С. ХУРСЕВИЧ: Ну, дело в том, что аутсорсинг – это достаточно новое явление в вооруженных силах, и раньше всё базировалось на бесплатном труде военнослужащих, а сейчас идёт речь только о добросовестном исполнении контрактов. И понятно, что сейчас у нас есть целый ряд проблем как связанных с компанией, так и связанных с внешними какими-то факторами. Это болезнь роста по компании, невнятность зачастую постановки задачи, что мы должны, как мы должны обслуживать. Трудности, связанные с балансированием, если мы допустили ошибку, или тот, кто составлял контракт, допускал ошибку. Мы не можем сбалансировать эту ошибку прежними методами. Мы не можем отправить например солдат в кочегарку, или на устранение какого-то объекта, и вынуждены компенсировать эти ошибки своими силами средствами. То есть, задача у нас на порядок сложнее при любой такой серьёзной ошибке, чем была раньше. Но мы стараемся постепенно эти проблемы мониторить, выявлять и решать. Не скажу, что это просто, но на то нас собственно и наняли.

А. ЕРМОЛИН: Вот интересно, а как это в динамике происходит вот на конкретных примерах, когда вот вы заходите на территорию той или иной воинской части, или там округа? Вот как происходит приём передачи полномочий, и с какими конкретными проблемами вы сталкиваетесь? Есть ли какие-нибудь примеры там саботажа, или побольше конкретных примеров, да? Вот какой процент воинских частей, вы уже успели охватить? Или уже практически тотально вы везде?

С. ХУРСЕВИЧ: Ну, тотально нет, аутсорсинг в зависимости от направления деятельности, вошел от 100% обслуживания текущего ремонта здания, сооружения – 100%. И до 2% по выполнения отдельной функции. То есть, это не везде. Что касается саботажа, армия всё-таки жесткая структура, и при появлении приказа, если там кто-то не хочет его выполнять, есть масса инструмента для того, чтобы принудить к выполнению, или заменить соответствующего функционера, там саботажа нет. Проблема в первую очередь в состоянии фондов. Фонды очень сильно изношены. И эксплуатировать теплотрассу, которая насквозь дырявая, очень сложно. Вот проблема, эксплуатировать там котельную которая очень сильно изношена, очень сложно. И обеспечить там выдачу (неразборчиво) калории по тем ценам, которые нам установили на основе этого оборудования, очень сложно. И как раз эти вещи решаем как за счёт привлечённых средств, так и за счёт каких-то менеджерских решений. Вот главная трудность. Трудность-то не в саботаже, со стороны конкретного военнослужащего, они как раз рады отдать эту тематику. Я же говорю, что командиры, когда освобождаются от соответствующих хозяйственных функций, в общем…

А. ЕРМОЛИН: Только признательны.

С. ХУРСЕВИЧ: Да, они скорее признательны, нежели расстроены этим фактом.

А. ЕРМОЛИН: Ну, а вот кстати командир, он с кем взаимодействует, и какая форма взаимодействия? Есть некий контракт, между командиром части?

С. ХУРСЕВИЧ: Естественно, мы приходим и начинаем работу на основании государственного контракта. Государственный контракт может быть заключен как централизованный, тогда он доводится командиру. Так и непосредственно командиру, но в основном, у нас централизованные контракты. И соответственно, в рамках этого контракта, есть определённые задачи, которые мы решаем. Но повторюсь, целый ряд контрактов. Они упускают отдельные вещи и тогда мы уже во взаимодействии с командиром понимаем, что есть определённые задачи. Если мы вкладываемся в цену хотя бы на нулевой рентабельности, мы закрываем эту задачу. Ну, условно, забыли включить в контракт освещение автопарка. Ну, это не значит, что всё нужно бросить, и проигнорировать эту проблему. Мы обеспечим это освещение. Или забыли там включить в контракт какие-то здание. Ну, если у нас получается, то мы безусловно закрываем эту проблему.

А. ЕРМОЛИН: А какие рычаги воздействия вот конкретные есть на вас со стороны того же командира воинской части?

С. ХУРСЕВИЧ: Ну, он может выставить претензию непосредственно нам, он может выставить претензию через вышестоящее руководство, он может обратиться по горячей линии как в соответствующий субхолдинг, так и непосредственно ко мне. Все системы связи работают. Либо через вышестоящего начальника, эта цепочка очень и очень быстро проходит, и любая претензия, она очень быстро ложится и на мой стол, и на стол руководителя министерства обороны, и поверьте, министерство обороны как собственник, очень жестко требует с нас качественного и хорошего исполнения.

А. ЕРМОЛИН: И какая у вас сейчас статистика? Много претензий приходит из частей?

С. ХУРСЕВИЧ: Ну, статистика еженедельно идёт достаточно толстый доклад о тех аварийных ситуациях, которые были, что мы устранили. О тех претензиях, которые предъявлялись. Часть претензий, они носят объективный характер, часть претензий субъективный. По мере того, как мы разворачиваем единую диспетчерскую службу, идут определённые хулиганские звонки. Ну я спрашивал у тех, кто разворачивает диспетчерские службы на первых месяцах работы любой такой системы…

А. ЕРМОЛИН: Это ваша собственная диспетчерская служба?

С. ХУРСЕВИЧ: Да.

А. ЕРМОЛИН: То есть, вы обратную связь получаете, да?

С. ХУРСЕВИЧ: Да, конечно. Ну, сейчас мы развернули уже бесплатные телефоны, по которым можно позвонить. Ну, естественно, через интернет сайт. И сейчас развернём ещё сервис, когда нам пойдут СМС-ки от солдат. Если ему чего-то не нравится, понятно, что это может быть и хулиганская СМС-ка, но мы анализировать будем любой сигнал, эти сигналы мы получаем и отрабатываем. Так же, как и сигналы от непосредственного заказчика, министерства обороны.

А. ЕРМОЛИН: Вот вы сказали, что главная проблема, это изношенность фондов. А вот как вы с этой проблемой справляетесь? У вас есть возможность инвестировать в развитии инфраструктуры той же?

С. ХУРСЕВИЧ: Инфраструктура принадлежит министерству обороны. Естественно, и у нас есть возможность, если это совсем горящие вещи, инвестировать. Прямо скажу, в холдинге пока ещё не достаточно средств, чтобы реформировать всю инфраструктуру Минобороны. Минобороны уделяет очень большое внимание совершенствованию своей инфраструктуры. Обновляются котельные, обновляются теплотрассы, новые городки, которые водятся, они вводятся с великолепной инфраструктурой, как правило. Часть городков передаётся с баланса министерства обороны, на баланс органа местного самоуправления. И вообще уходит из нашей сферы ответственности, и сферы ответственности министерства обороны. Целый ряд проблем, решается за счёт других каких-то менеджерских решений. Министерство обороны, в настоящее время, очень здорово помогает закупкой техники, которая обеспечивает жизнь в военных городках. Это комплексные вопросы, которые решают и «Оборонсервис», и Минобороны, как собственник имущества.

А. ЕРМОЛИН: Вот мы поговорили об взаимоотношениях вас, и вооруженных сил, в лице командира воинских частей. А как вы сами общаетесь со смежниками? Я сейчас поясню, ведь не секрет, что существовало большое количество проблем, и своевременная уплата за электроэнергию. Вплоть до того, что случались с моей точки зрения такие маразматические случаи, когда там очень серьёзные воинские части, в том числе космических войск могли отключить от подачи электричества, и конечно, это была огромная проблема для командира воинских частей. Я теперь понимаю, что это ваша проблема, одного из ваших субхолдингов. Вот вы чувствуете какие-то такие проблемы сейчас, они существуют с тем же электричеством, или легки ли вам самим договариваться уже?

С. ХУРСЕВИЧ: Ну, благодаря решениям, которые приняты на правительственном уровне, сейчас наши компании получают функции гарантирующего поставщика по всей стране, утверждают соответственно, там тарифы на предоставление услуг, осуществляют закупку и реализацию электроэнергии, это такой, текущий процесс…

А. ЕРМОЛИН: Это военэнерго, да? Если вы сейчас говорите…

С. ХУРСЕВИЧ: «Оборонсбыт». И соответственно, эти задачи постепенно на себя забираем, это не настолько быстрый процесс, как хотелось бы. Но гарантировано на поставку электроэнергии в министерство обороны, я думаю, мы обеспечим. Равно как качественную эксплуатацию энергоустановок, воздушных, кабельных сетей. Это «Оборонэнерго», в соответствии с законодательством функции «Оборонэнергосбыта», и «Оборонэнерго», они не могут совпадать в одном юрлице. Но мы работаем достаточно конструктивно, я думаю, эта проблема-то, чтобы не отключали командные пункты от электроэнергии, мы, насколько будет в наших силах, поможем решить. Естественно, это зависит от средств, и от всего, но эту задачу мы постараемся решить.

А. ЕРМОЛИН: А какого рода сотрудники работают у вас в подчинении для того, чтобы управлять таким холдингом? Ну, мегахолдингом в общем-то, можно говорить. Ну, мы достаточно долго подбирали наш персонал. Естественно…

А. ЕРМОЛИН: Вот какой опыт работа должен быть у этого человека? Какое образование, на что вы ориентируетесь?

С. ХУРСЕВИЧ: Ну зависит от того, какие задачи перед ним ставятся. Если это задачи корпоративного управления, то это опыт работы в сфере корпоративного управления. Если задача – аудита, то понятно, это человек, который детально знаком с финансовыми потоками. Применительно, к каждому подразделению «Оборонсервиса», дочерних структур, применяется определённое квалификационное требование. Равно как и на низовом уровне, если в его задачи входит ремонт вооружения военной техники, то должен быть достаточно универсальный специалист, который готов работать на самых разных изделиях, которые стоят на вооружении.

А. ЕРМОЛИН: У вас много военнослужащих? Ну, скажем, в прошлом военнослужащих, или у вас всё-таки есть кто-то, кто до сих пор является военнослужащим? Или вы уже полностью…

С. ХУРСЕВИЧ: Нет, в нашей структуре военнослужащих нет, и быть не может. А бывших военнослужащих естественно, мы с огромным удовольствием берём на работу. Дело в том, что «Оборонсервис», вот в части ремонта вооружений военной техники, вообще уникальная ниша. Кроме нас, никто из вертикально интегрированных структур, не может взяться за ремонт всей номенклатуры вооружения военной техники, данной конкретной части. Многие предприятия на это выходили, и пару лет назад, мы на отдельной мотострелковой бригаде собрали всех головных производителей вооружение военной техники. Их оказалось больше 60-ти. Шестьдесят директоров, замдиректоров предприятий стояли на площадке, мы друг на друга посмотрели, и пришли к выводу, что нам нужно выстраивать систему кооперации с большой промышленностью, потому, что 60 директоров, как субъектов взаимодействия с командиром бригады, это не приемлемо. Он просто больше ничем не будет заниматься, он будет только выстраивать своё взаимодействие с соответствующим производителем. И ведь не одно предприятие на данный момент не готово взять обслуживание всей техники соответствующей отдельной бригады. Они готовы взять шасси, из производителей шасси, или пушку.

А. ЕРМОЛИН: Даже боевую единицу, если взять танк, например. То одни производят прицелы, другие там…

С. ХУРСЕВИЧ: Совершенно верно. Я уже не говорю…

А. ЕРМОЛИН: А какой выход? Как оказывать такое комплексное ремонтное обслуживание?

С. ХУРСЕВИЧ: Мы сейчас разворачиваем в частях постоянно боевой готовности в нашей сервисной бригады. Задачей этой бригады является регламентное воздействие, осуществление восстановления технической исправности агрегатно-узловым методом. То есть, у них должны быть определённые запчасти, которые они просто меняют. Далее, мы выстраиваем кооперацию с предприятием промышленности, у нас уже заключено более 100 соглашений. И получается следующее. Все работу, которые можно сделать на месте, продиагностировать, выявить неисправность, должна делать одна универсальная бригада. В случае, если нам требуется запасная часть, то мы должны выйти сами на соответствующее предприятие промышленности, в рамках соглашения получить эти запчасти, естественно, заплатив за них. И если нам требуется какая-то специфичная настройка, или неисправность настолько сложна, что мы своими силами не можем это сделать. Мы должны пригласить соответствующего специалиста предприятия большой промышленности, и мы хотим сконцентрироваться как раз таки на вот этом универсальном ремонте по месту дислокации, а в кооперации с большой промышленностью, получать соответствующие запчасти, и пользоваться их техдокументацией, приглашать их специалистов.

А. ЕРМОЛИН: Как сервисцентры, которые работают сейчас на рынке, те же автомобильные, да?

С. ХУРСЕВИЧ: Ну, концептуально да, хотя, схема будет немножко сложнее.

А. ЕРМОЛИН: Ну я понимаю, что сложнее, спасибо большое Сергей Николаевич, очень интересный был разговор, очень правильный разговор, потому, что тема аутсорсинга в общем-то, для многих остаётся такой, непознанной территорией. Я хочу напомнить, что в гостях у нас был Сергей Николаевич Хурсевич, генеральный директор ОАО «Оборонсервис», спасибо, ждём вас снова с вашими комментариями.

С. ХУРСЕВИЧ: Спасибо большое.