Трудоустройство, карьерное развитие студентов, выпускников профильных учебных заведений (ВУЗ. Студент. Отель) - Александр Родионов, Александр Родионов, Иванна Табачникова - Город - 2006-06-17

С. БУНТМАН – Мы собираемся на программе "Город". У нас гости: Александр Сергеевич Родионов - директор высшей школы МВА Плехановской Академии. Добрый день.

А. С. РОДИОНОВ - Добрый день.

С. БУНТМАН – Александр Александрович Родионов - председатель молодёжного совета гостиничной отрасли г. Москвы. Добрый день.

А. А. РОДИОНОВ – Здравствуйте.

С. БУНТМАН – Вы кем приходитесь?

А. А. РОДИОНОВ – Я – сын.

С. БУНТМАН – Теперь все выяснили. Иванна Табачникова - генеральный директор гостинично-кадрового центра "Персона пяти звёзд".

И. ТАБАЧНИКОВА – Здравствуйте.

С. БУНТМАН – Мы выяснили до передачи, цепочку мы как раз и проследим. Есть учебные заведения, которые в частности готовят людей для того, чтобы они были кем? Александр Сергеевич.

А. С. РОДИОНОВ - Готовят специалистов, чтобы они могли приходить в отель и работать.

С. БУНТМАН – А специалистов каких? В отеле много людей работает.

А. С. РОДИОНОВ - В основном вуз готовит специалистов управленцев.

С. БУНТМАН – Это кто? Менеджеры?

А. С. РОДИОНОВ - Есть и менеджеры, маркетологи. Скажем, Плехановская Академия готовит экономистов-менеджеров сразу и с той и другой стороны. То есть они должны быть и менеджеры и в то же время экономисты. С другой стороны Плехановская академия готовит и специалистов, которые разбираются в технологиях предприятий общественного питания. Один из наших выпускников это Аркадий Новиков, который сейчас управляет сетью "Елки-палки". И шеф-повар ресторана "Националь" тоже выпускник нашей академии. У нас кафедра - технология предприятий общественного питания существует давно. А вот кафедра, которая готовит гостиничников и туристических специалистов в области туризма, это сравнительно недавно. Но тоже 10 лет уже есть.

С. БУНТМАН – Теперь я спрошу у Иванны Александровны. А вам кто нужен?

И. ТАБАЧНИКОВА – Если рассматривать эту отрасль, берем среднестатистическую гостиницу, допустим, 120 номеров. Допустим. То в гостинице может работать до ста специалистов. Мы берем исполнительское звено, где требуется малоквалифицированный персонал, мы берем специалистов, скажем так, где требуется и средне-специальное вплоть до высшего – обслуживающий так называемый персонал именно специалисты по сервису. И мы берем управленческое звено, где конечно вплоть до директора гостиниц, то есть начальники служб именно технологи и уже управленцы. То есть, конечно, эта отрасль нуждается в совершенно разнообразных специалистах и их нужно много.

С. БУНТМАН – Нет на свете такого вуза, который мог бы своего выпускника сделать директором гостиницы.

И. ТАБАЧНИКОВА – Безусловно, я еще скажу, что здесь требуется и первое высшее образование. И средне-специальное. То есть оба сегмента в образовательных структурах должны присутствовать.

С. БУНТМАН – Вот Александр Родионов-младший, как раз между этим. В какой ситуации оказывается выпускник, которому вроде бы такая ясная совершенно дорога. Человек стал специалистом, получил специальное образование. И дальше? Какая здесь существует проблема. Как везде проблема в требованиях, кстати говоря. Что компенсировалось раньше прикрепленностью, практиками, разными способами, и все равно это нельзя компенсировать.

А. А. РОДИОНОВ – Сейчас сложилась такая ситуация, что студенты сами вынуждены определять свою будущее карьерное. В принципе гостиничная специальность она очень престижная и до сих пор пользуется большой популярностью. Даже в нашем вузе, который я оканчивал – Плехановская Академия, но трудоустройством студентов вузов никто не занимается. Поэтому те, кто хотят получить…

С. БУНТМАН – В связи с кончиной распределения.

А. А. РОДИОНОВ – Да, такой системы уже нет. Поэтому студенты уже сами идут, где-то начиная с 3-4 курса работать в гостиницы, начиная с самых младших должностей, и пытаются расти уже в гостинице. Но этот рост карьерный в рамках одной гостиницы он конечно ограничен.

С. БУНТМАН – Скажите, пожалуйста, с одной стороны вуз поощряет такую раннюю работу. Нет ли нахмуренных бровей, не мешает ли это учебе. А с одной стороны вам нужны практиканты.

А. С. РОДИОНОВ - Вуз не только поощряет эту работу, вуз фактически считает ее главной приоритетной. В свое время, когда была одна из публикаций о молодом восходящем менеджере – Татьяне Гостининой, она тогда руководила отелем "Катерина", мы встретились с ней и она меня спросила, а вот что из-за того, что я возьму студентов к себе работать. Потому что понятно, что клиент, который приходит в отель, он не хочет получить сервис второго и низшего разряда. Это должно быть незаметно, что пришел студент.

С. БУНТМАН – Кого это интересует.

А. С. РОДИОНОВ - Да, тренингов в гостинице нет. И в этом бизнесе сложилась такая ситуация, что вроде бы можно в аудитории научить гостиничному сервису. А гостиничный сервис он больше эмоциональный, он больше похож на театральное искусство. Потому что скажем, Татьяна Гостинина до прихода в гостиничный бизнес была проректором на мехмате МГУ, директором школы для одаренных детей и когда привела свою подругу, был смотр для гостиничной сети в отель. То есть ее увидели, предложили стать, и она пошла и вот пошла, пошла, пошла и прошла достаточно хороший успешный контакт, после этого она на нашей кафедре защитила ученую степень кандидата экономических наук, сейчас через дорогу от Плехановской Академии отель "Татьяна", она с удовольствием принимает наших выпускников. С этого фактически и началась определенная стыковка между отелем и вузом. Другие гостиницы, вот "Сверчков-8", отель "Националь" в прошлом году устроил так называемую акцию отель-клуб, когда все преподаватели вузов прошли через все отели Москвы, были и в "Национале" и в "Космосе" и так далее. То есть предпринимаются определенные действия, но поскольку в целом вуз заинтересован в продвижении студента, а отель все-таки связан определенными денежными отношениями и обязанностью перед клиентами, если нет того звена, который будет энергично эту акцию поддерживать, то она как любая акция затухает. Потому что нужны энергичные люди, которые бы постоянно эту цепочку вуз-студент-отель соединяли, прозванивали, чтобы была, наконец, ликвидирована эта пропасть, когда вуз готовит по тем специальностям, которые считает важным вуз, а отелю нужна больше бизнес-практика, чтобы человек в первую очередь умел реально работать с клиентом. Иногда даже отели тех людей, которые приходят работать, определяют, но делают определенный тест, определенную провокацию. Вот клиент, который недоволен или клиент, который возмущен. Вот как будешь действовать в этой ситуации. Но это не теоретический курс, там надо быть психологом…

С. БУНТМАН – Реакция нужна.

А. С. РОДИОНОВ - Да, поэтому не зря в гостиничном бизнесе, в ресторанном, как правило на Западе это семейная традиция. Чуть ли ни с младенческих лет начинают готовить к этому, в общем, тяжелому бизнесу.

С. БУНТМАН – Иванна Александровна как вы относитесь с вашей стороны к таким вещам? Как возможность практики, довольно рано начинать приучаться к работе в гостинице.

И. ТАБАЧНИКОВА – Это сегодня достаточно большая дилемма. Поскольку в Москве более ста вузов готовят специалистов по гостиничному бизнесу.

С. БУНТМАН – Более ста?

И. ТАБАЧНИКОВА – Да, и есть, например, некоторые учебные заведения, которым противопоказано готовить специалистов. И возникает такая ситуация, что да, гостиницы ратуют за практику, за то, чтобы приходила молодежь, потому что есть понятие возрастной ценз во многих гостиницах. Но, к сожалению, происходит большая выбраковка, поскольку непосредственно в контакт с гостем многих студентов выпускать нельзя.

С. БУНТМАН – А как это определяется?

И. ТАБАЧНИКОВА – Это определяется, самая большая проблема – люди не умеют улыбаться. Второй момент, что многие…

А. С. РОДИОНОВ - А вуз этому не учит.

И. ТАБАЧНИКОВА – Да, многие студенты…

С. БУНТМАН – Кафедра улыбки нужна обязательно.

И. ТАБАЧНИКОВА – И такого понятия как гостеприимство. Далее в силу именно отсутствия практического опыта у многих будущих специалистов, им предлагают определенные исполнительские должности, которые их не очень интересуют. Потому что наши вузы во многом готовят именно управленцев, когда он достигает возраста 21 год, он приходит в гостиницу, и говорит: я готов управлять этой гостиницей. Не имея ни дня опыта работы. Я очень стрессоустойчивый. Вот меня это больше всего радует, не имея ни одного дня опыта работа.

С. БУНТМАН – Это уже то, что это завоевание последних 15 лет со всеми своими недостатками, очень четкое знание, как нужно себя представлять и как писать резюме. Как себя продать.

И. ТАБАЧНИКОВА – Есть же такая фраза, что человек никогда не бывает так близок к идеалу, как при написании резюме. Это очень для тоже гостиничного бизнеса распространенная ситуация. И возникает такой момент, что ему предлагают должность, которую он занимать не хочет. И через некоторое время начинается снижение качества очень серьезное. Потом в гостинице существует практически во всех такое правило, что прежде чем выпустить непосредственно на гостя человечка, его надо еще внутреннее обучить. То есть стандартам гостиницы именно работы. Поэтому проблема она очень актуальная. Потому что гостиницам нужна молодежь, гостиницы не довольны качеством образования, которое дается в наших вузах. И гостиницы хотят воспитывать именно людей молодых по принципу, что мы болеем этим бизнесом. Нам нужны именно люди, которые видят себя в этом бизнесе, хотят чего-то добиться. То есть, есть такое понятие как мотивация. То есть внутренняя мотивация к работе. И вот эта проблема уже в большей степени не вузовская даже, хотя и от вуза очень многое зависит, а именно общечеловеческая. Насколько он готов работать, пахать. Я именно произношу этот термин – пахать. Поскольку многие виды работ связаны именно с физическим трудом. Но бизнес великолепный.

С. БУНТМАН – Вы рекомендуете человеку начинать, как мы очень часто говорим, когда говорим с новыми сотрудниками: надо начинать с того, чтобы мыть информационную посуду. Стоять, записывать по телефону, монтировать, это нужно знать. Неважно, кем ты потом станешь. Ведущим или корреспондентом. Ты должен знать. Человек, который не знает, как работает горничная, например, в гостинице, я не уверен, что он станет хорошим менеджером.

И. ТАБАЧНИКОВА – Я абсолютно с вами согласна.

А. С. РОДИОНОВ - У нас так и говорят, и гостиница начинается с хаус-киппинга.

А. А. РОДИОНОВ – Студенты, конечно, не совсем правильно относятся к некоторым должностям. Не совсем адекватно. Считается, что если получил высшее образование, то ты как минимум достоин позиции в отделе маркетинга и все себя представляют окруженными вот этими красивыми интерьерами гостиниц, но никак не со шваброй.

С. БУНТМАН – Иногда уже так ступая легкой походкой, проверяя, как другие работают. Это заблуждение во многих профессиях есть. Скажите, как изменился гостиничный бизнес в последнее время? Потому что на мой непросвещенный взгляд у нас появляются две вещи: с одной стороны изменяются те гостиницы, которые существовали и крупные гостиницы. Некоторые появились, которые входят в крупные международные сети со своими привычками. А потом появляется необходимость заполнения очень многих звеньев гостиничного бизнеса, небольших, средних, которым надо нарабатывать свои традиции. Только три может быть аспекта из того, как это изменилось, и естественно изменяются требования.

И. ТАБАЧНИКОВА – Я бы ответила таким образом. Во-первых, если мы берем московское гостиничное хозяйство или российское – совершенно разные вещи. Мы будем говорить о московском.

С. БУНТМАН – Сразу скажите, в чем разница.

И. ТАБАЧНИКОВА – В уровне сервиса, в подходе к управлению. И в отношении к клиентам. То есть у нас региональный вопрос именно управления персоналом, управления гостиницами, они подтягиваются сейчас очень активно. То есть если рассматриваем, сколько гостиниц начинает появляться новых по регионам, то это действительно вопрос, который требует отдельного изучения. Все-таки мы говорим о государстве Москва. То есть государство в государстве. Что здесь сформировавший с одной только стороны рынок, существует малая борьба за клиента, потому что гостиницы переполнены. И особо уделять многим предприятиям такому понятию как сервис сейчас не приходится, поскольку гость и так придет. И что сейчас идет. Вот сейчас я думаю, что через некоторое время мы поймем, что такое настоящая конкуренция. Когда на одной улице будет несколько отелей, примерно одинаковых по звездности, по услугам. И все, что будет связано с понятием, почему этот отель лучше - это будет сервис. Это будут те работники, которые представляют этот отель. Поэтому в чем меняется вектор – в отношениях к сотрудникам. Что это не просто какие-то люди, а это люди, которые делают деньги. Причем очень серьезные. От того, как они улыбаются, как они ведут себя, очень интересный момент, когда руководство отсутствует, бывает: кот из дома – мыши в пляс. Насколько снижается или не снижается уровень обслуживания. То есть эти все вопросы, связанные с тем, что нужно очень внимательно отбирать персонал. Нужно его учить и нужно создавать условия для того, чтобы они не расходились, не расползались. Потому что есть такое понятие как "миграция отделами". Оно в этом бизнесе и в ресторанном очень серьезно присутствует. Поэтому появляются российские сети, малые отели, этот бизнес очень динамичный, очень развивающийся и вектор такой: сервис, качество, персонал, он главенствует. Я высказала как бы мнение отелей.

С. БУНТМАН – Вот теперь скажите, насколько за этой динамикой следят и учебные заведения при подготовке…

А. С. РОДИОНОВ - Динамика очень простая. И это отслеживалось несколько раз. В принципе на становление отрасли любой и гостиничной тоже уходит 25 лет. Первые 15 лет идет количественный рост. Начальная точка, когда спрос во много раз превышает предложение, то есть сервис, не обязательно нужны места, ты приехал, тебе нужно переночевать. В Японии это капсула. В конце 15 года развития бизнеса, спрос выравнивается с предложением, клиент начинает уже замечать, если ли сервис, есть ли фен, какое полотенце, какой махровый халат, те или иные обои. Я знаю в гостинице "Балчуг" там иногда даже под каждого клиента есть небольшое достойное досье и все его любимые игрушки все тут же рядом, появляются в номере. Как только он приезжает. А следующие 10 лет начинается отработка качества. И вот в конце 25-летнего цикла уже, если предложение по много раз превышает спрос, и тогда уже все отели, которые не будут отвечать современным рыночным требованиям, они вынуждены будут разориться. Если считать, что гостиничный бизнес зародился вновь, мы не берем советскую эпоху, в 1990 году, значит в 2005 году, мы уже видим определенную конкуренцию, в 2015 году мы увидим, как начнут пропадать плохие отели. Это первая часть. Вторая. Очень тяжело, у нас был опыт подготовки топ-менеджеров для отеля. И очень тяжело было уговорить руководство вузов и так далее, тогда я был просто директором программы гостиничного бизнеса, уговорить, что занятия могут проходить непосредственно в отеле. Почему-то об отелях у ректоров вузов сложилось впечатление, что там пьют кофе, могут в баре студенты быть, что туда приходят…

С. БУНТМАН – Что вы, отель это злачное место. Как можно там учиться.

А. С. РОДИОНОВ - Да, когда Александр первый раз пошел в отель на ночного аудитора, он как раз первый курс окончил, то есть супруга говорит, да там ужасно. Там и наркотики, и все что угодно. Очень трудно. Полгода потребовалось уговорить руководство. И когда ректор в частности это был ректор…, познакомился с Татьяной Гостининой, вот тут он понял, что тут все нормально.

С. БУНТМАН – То есть нужно и психологическое преодолеть…

А. С. РОДИОНОВ - Со всех сторон. И со стороны руководства вузов, и со стороны руководства отелей. То есть существуют совершенно разные замкнутые пространства. Каждый живет своими проблемами, своим локальным бизнесом, своими локальными задачами. Никто пока не хочет посмотреть это в комплексе.

С. БУНТМАН – А нужда в людях есть. Мы, на каком этапе сейчас находимся?

А. С. РОДИОНОВ - 2005 год. Когда спрос выровнялся с предложением. Как раз мы здесь и встретились, я думаю во многом, потому что объективно 2006 год как раз по всем стратегическим направлениям началась эта тенденция, когда нужно что-то делать. Потому что надо предупредить, по крайней мере, тех, кто хочет остаться в этом бизнесе, и тех, кто не хочет, вот из этих ста вузов, потому что гостиничников сейчас готовят даже металлургические вузы. Что может дать металлургический вуз при подготовке гостиничников. Модная специальность была, люди охотно шли. Но постепенно бренд подрывается. Потому что если ты не обеспечил ему рабочее место, если он не увидел не только бэк-офис, но и франт-офис гостиницы, не увидел рост, как мы здесь обсуждали. За рубежом он поработал в Европе, потом посылают на более высокую должность в Африку. Потом возвращается в Европу. А у нас же все замкнуто в Москве. У нас (неразборчиво) не поедет в Сибирь, скажем. А была бы идея хорошая, чтобы здесь подготовить, послать туда на более высокую должность. А потом он бы вернулся опять в Москву, и там бы, потому что у нас есть такие связи.

С. БУНТМАН – Россия сама по себе целый мир, много уровней.

А. С. РОДИОНОВ - У нас есть предложение с Камчатки, приезжает гостиничник, говорит, ну хотя бы одного человека пришлите нам, помогите. На Камчатке на Сахалине есть такая потребность.

И. ТАБАЧНИКОВА – Везде такая потребность есть сейчас.

С. БУНТМАН – Вот что нам пишут слушатели. Я не буду называть гостиницы и гостиничные комплексы достаточно крупные. Вот Наташа пишет: советский сервис, одетый в западную гостиничную форму.

А. С. РОДИОНОВ - Действительно так.

И. ТАБАЧНИКОВА – Есть чудный пример. Когда говорят, что такое сервис. Когда спрашивают: из чего состоит этот салат, человечек говорит: я это не ем. В принципе правдивый ответ. Но после, о каком сервисе можно говорить.

С. БУНТМАН – Хорошо. А это замечательно. Мы сейчас прервемся на новости, а потом мы продолжим.

НОВОСТИ

С. БУНТМАН – Мы продолжаем нашу передачу. О пяти звездах задают вопрос, всю Тверскую обустроили исключительно пятизвездочными гостиницами. Не много ли у нас гостиниц, которые заявлены как слишком шикарные?

И. ТАБАЧНИКОВА – Вы знаете, возможно, я здесь кому-то наступлю на горло песне, я скажу, что очень многие отели не соответствуют заявленной звездности. И по уровню обслуживания и по набору определенных внутренних качественных количественных характеристик. И почему в центре пятизвездочные предприятия – именно потому, что это центр города, потому что это престижно. И их будет еще больше.

С. БУНТМАН – Я понимаю. Саша, пожалуйста.

А. А. РОДИОНОВ – Строить в центре отели уровнем ниже 5 звезд просто не рентабельно. Эта проблема уже обсуждается широко. То есть арендная плата за землю и подведение коммуникаций к отелю настолько высока, что просто все проекты по строительству гостиниц уровня 3 звезд, заворачиваются еще на этапе составления бизнес-планов.

С. БУНТМАН – А как же люди живут в разных других столицах мира?

А. А. РОДИОНОВ – А есть поддержка со стороны государства во многом. Без нее тоже достаточно трудно этому бизнесу развиваться. Плюс строятся гостиницы большим номерным фондом. Это соответственно немножко удешевляет расходы.

С. БУНТМАН – Но смотрим в разных столицах мира европейских там рядом какой-то "Бристоль" невероятный, а рядом гостиница, которая занимает этаж в большом доме. Меньше. Две-три звездочки, три с половиной. Это же возможно. Или это, потому что так давно сложилось. Там же тоже безумные арендные деньги, я не думаю…

А. А. РОДИОНОВ – Еще какое-то время назад спрос на отель категории 5 звезд еще не был удовлетворен полностью. Поэтому и он сейчас еще очень высок. То есть отели категории 5 звезд строить выгодно.

С. БУНТМАН – Это я понимаю.

А. С. РОДИОНОВ - У нас в центре тоже есть в районе метро "Тургеневская" отель "Сверчков, 8", там очень симпатичный генеральный директор Ирина Михеева, она одно время была, когда еще бизнес зарождался, владелицей этого бизнеса. Потом немножко поделились, будем говорить условно акциями гостиничного, вот небольшой симпатичный отель, сейчас он проходит реконструкцию. Я думаю, что в центре со временем будут отели 3 звезды, и достаточно…

С. БУНТМАН – Если конечно будет на это дело поощрительная программа.

А. С. РОДИОНОВ - Да, конечно. На Белорусской строится…

С. БУНТМАН – Не просто разрешать, а даже каким-то образом к этому подталкивать.

А. С. РОДИОНОВ - Пока строить жилой дом в центр тоже выгоднее, чем построить гостиницу.

И. ТАБАЧНИКОВА – Более короткие деньги и офисы точно также…

С. БУНТМАН – А при реконструкции зданий, если бы была такая программа, если бы Москва хотела туристических потоков, причем разнообразных, не только людей, которые привыкли в 5 звездных отелях, интенсивного туризма бы хотела, то, конечно, было бы, у нас была об этом передача. И сейчас при переустройстве центра и московского "золотого кольца", который намечается, в это все конечно надо вкладывать и от Китай-города до Замоскворечья, до всех центральных нужно вкладывать в небольшие гостиницы. И поощрять людей этим бизнесом заниматься. Тогда, между прочим, был бы и рост и оборот разного совершенно сервиса и специалистов, они бы требовались.

А. С. РОДИОНОВ - Вы рассуждаете совершенно правильно. И это соответствует эволюционному развитию рынка. Ведь раньше как считалось, Если ты производишь товар доступного качества по хорошей цене, то дальше уже ты можешь не думать. Потом оказалось, что его еще надо как-то продвигать. Потом возникла маркетинговая концепция. То есть надо сначала узнать, будет ли та или иная гостиница действительно пользоваться спросом. Но маркетинг тоже развивается. Сначала это был классический маркетинг, когда изучалась необходимость материального продукта. Потом появился маркетинг услуг, у которого уже не осязаемость услуги, ее не сохраняемость, не контролируемость. Как это все сделать. И, наконец, сейчас уже зарождается третья ступень - это маркетинг ощущений. С какими ощущениями ты выходишь из того или иного отеля. Сумел ли он расположить, та атмосфера, тот персонал, даже сам генеральный директор. Если он выходит, если он радушный хозяин, если он знает каждого клиента в лицо, если знает его по имени-отчеству. Если он стал его скорее другом, партнером, потому что хороший отель, а тем более отель 3 звезды, как раз и в этом является его конкурентное преимущество, что там ты приходишь в родной дом. Потому что такой большой отель как "Космос", он конечно хорош, но ты там в толпе, там и даже в "Космосе" есть проекты, у меня дипломница защищалась по этому проекту "Отель в отеле". То есть в большом отеле стараются еще создать маленький отель. И ты приходишь как пентхаус, и там тебя встречают, узнают и, конечно, ты туда приедешь еще раз, еще раз.

С. БУНТМАН – Анна, я вам должен сказать, я знаю, что Лужков выступил на днях и сказал, что в Москве будет строиться многих гостиниц 3-звездочных. Одно дело сказать, а другое дело реальность, которая гораздо более сложна, чем любая декларация. Во-первых, много - это сколько. Переходим к 38 попугаям. А во-вторых, будет строиться и где. Если простите меня, какой-то классический с маленькой буквы "Золотой колос" переделывают в три звезды, так это одно, а вот если будут в центре нормальные туристические гостиницы 2-3 звезд. Вот только что Александр Сергеевич сказал, многие люди между прочим, способные жить и в 5 звездочках и так далее, предпочитают где тебя всегда знают, где у тебя даже…

А. А. РОДИОНОВ – Чувствуют себя как дома.

С. БУНТМАН – Да, мы запомнили, что у вас номер 302. А мы еще и переклеили обои, говорят. Так что вы обязательно в свой 302 приезжайте.

А. С. РОДИОНОВ - Даже меняют шторы именно те, которые нравятся клиенту и соответствующую делают расстановку мебели и остальное.

С. БУНТМАН – Хорошо. Еще одна такая вещь. О привычках в менеджменте и так далее. Пишет Лада: я проработала много лет в этой индустрии, почему в гостиницах с управлением российского менеджмента, даже если они обучались в швейцарских гостиничных школах, качество обслуживания не может сравниваться с отелями, где главное ведется иностранными менеджерами. Это к первому этапу, по-моему, еще. Скажите, Иванна Александровна.

И. ТАБАЧНИКОВА – У нас существует такая тенденция. К сожалению, она пока не меняется. У нас на руководящих позициях, мы не берем даже Москву, и в Москве такие вещи происходят, что приходят люди, которые имеют малое отношение именно к гостиничному бизнесу. То есть их послужной список до того не имел никакого отношения к гостиницам. Считается это бизнес, это высокодоходный бизнес, какая разница, чем управлять. По крайней мере, мы сталкивались, консультируя многие гостиницы, с такой проблемой, что спрашивается, если вы хотите сервиса, вы должны уделять внимание персоналу. Вы должны их учить, как обслуживать. Дорого. Не нужно. То есть вот позиция достаточно большого процента директорского состава. И если в западном менеджменте закладывается, почему считают, что он лучше – у нас существуют и очень хорошие примеры директоров, которые понимают, в этом бизнесе, которые знают, что они делают и готовы вкладывать в людей. Но, к сожалению, для нас в западном менеджменте эта система обучения постоянная проверка, постоянный контроль качества, стандарты. Вот что важно в гостиничном бизнесе и то, к чему мы только сейчас начинаем подходить во многих гостиницах. Для того чтобы соблюдать качество, необходим прописанный закрепленный стандарт качества обслуживания. И во многих предприятиях происходит так, вот там мы чуть-чуть посмотрели, там чуть посмотрели, что-то изобрели, некий механизм. Но поскольку не знали, с какой стороны к нему подойти, в итоге получили, что он работает процентов на 10. И в итоге отсутствие улыбки, ноготь в борще, когда несем тарелку и все остальное.

А. С. РОДИОНОВ - Причем часто в наших гостиницах говорят, ну как в комедии Гоголя: к вам едет ревизор. А на Западе приехал клиент, он такой скромный он незаметный, а на самом деле это есть тот самый аудитор, который проверяет. И никто его не знает. Поэтому любой клиент может оказаться представителем этой гостиничной сети. Поэтому естественно, его увидеть нельзя, он такой же, как и все, он самый хороший проверяющий.

С. БУНТМАН – Ирина, спасибо, что вы обратили внимание. Когда предприятие не свое, когда это скажем так, поле наживы заработать. Придерживание номеров, Ирина говорит: почему не говорите о главном. Если денежки не дашь, то номер не получишь.

А. А. РОДИОНОВ – Сам имею опыт продажи номеров. Но это скажем…

С. БУНТМАН – Так.

И. ТАБАЧНИКОВА – Хорошая фраза.

А. С. РОДИОНОВ - Имеется в виду, что работал на бронировании номеров. В этом ключе. И могу сказать, что сейчас гостиницы вкладывают приличные деньги в установление программ, которые просто исключают такую возможность продажи сторонним…

С. БУНТМАН – Попридержать.

А. А. РОДИОНОВ – Да, то есть они контролируют продажу номеров досконально. У каждого менеджера есть свой пароль, под которым он входит в систему и осуществляет это бронирование.

С. БУНТМАН – А это в больших гостиницах, или как?

А. А. РОДИОНОВ – Это больше свойственно для высококлассных гостиниц. В гостиницах, которые еще живут в советской эпохе, конечно, таких программ может быть нет.

С. БУНТМАН – Вообще-то у нас тут делегация, но…

А. А. РОДИОНОВ – Но для вас мы что-нибудь найдем. Такое конечно, тоже. Но конечно никакая программа не сможет предотвратить, помешать русскому человеку…

С. БУНТМАН – Основная программа она в голове конечно.

А. А. РОДИОНОВ – …делать свой бизнес.

И. ТАБАЧНИКОВА – Вы знаете, есть такой момент. Даже при наличии программы, вошедший гость может пройти мимо стойки ресепшн, в этот момент и охрана и портье отведут глаза. Это такая самая распространенная схема поселения.

А. А. РОДИОНОВ – Это уже работа команды.

И. ТАБАЧНИКОВА – Это работают уже великолепные такие коллективы внутри коллектива. Потом можно просто 3-4-5 номеров в эту систему не воткнуть. И точно также работать.

А. А. РОДИОНОВ – Сейчас… даем инструкции.

И. ТАБАЧНИКОВА – Не то, что инструкции, просто здесь извечный вопрос, следующий после стандартов качества, следует такой вопрос – лояльность сотрудника. Вот один отель в Питере пятизвездочный великолепно обслуживают официанты, все отлично, все хорошо. По высшему разряду. Но чувствовалось в глазах, что хочет поговорить. А они бывает, часто разговаривают сотрудники. И у него спросили такой вопрос, он ждал его. Его спросили: ну как тебе тут работается? Ой, как отвратительно, зарплату не платят, и вот началась вот эта следующая стадия обслуживания. Что такое лояльность. Это немножко отличается от понятия преданности, этот человек не то, что не сделает ошибку, он плохого ничего не скажет и не сделает. Потому что он предан этому предприятию. А это комплекс. А вот тут много зависит от директора. А если сотрудники видят, что директор заинтересован не в стандартах качества, не в обслуживании, а исключительно в обогащении, вот тут мы и имеем все проблемы. Мы не будем называть фамилии, рынок об этом знает. Но вечная борьба происходит.

С. БУНТМАН – Теперь такая еще вещь. Скажите, пожалуйста, давайте зайдем с еще одной стороны. Мы говорим, что сто вузов. А может быть гостиничному бизнесу выбрать вообще себе учебные заведения, которые им нужны. С которыми бы он умел адаптировать, не то что повышать квалификацию, а адаптировать к нуждам того или иного уровня отеля, вида отеля, своей собственной традиции, своей фирмы.

И. ТАБАЧНИКОВА – Вы знаете, я бы еще ответила на этот вопрос таким образом, что, прежде всего не столько вуз как некое здание и набор преподавательский, образовательный стандарт нам нужен. Не социально-культурный сервис и туризм, а гостиничный бизнес как первое высшее образование. Ресторанный бизнес как первое высшее образование. Где будет адекватное количество практики. Не 400 часов физкультуры и английский, заканчивающийся на втором курсе, а именно практические аспекты, технологические с огромным количеством часов в практике. Английским языком, все то, что качественно повысит именно квалификационную составляющую будущего специалиста. И вот тот, кто выдержит, какой вуз сможет под этот новый стандарт свои внутренние ресурсы собрать, вот тогда я думаю, сильно поднимется качество студента.

А. С. РОДИОНОВ - Более того мы хотим совместить, чтобы отраслевой стандарт совпадал в образовательным. У нас же каждое министерство работает на своем бизнес-сегменте. И вот этой стыковки не происходит. Поэтому мы здесь и собрались. И основная идея нашего проекта, который нас всех сблизил, создать именно такой стандарт, который признавался бы и отелем, и вузом. Возможно, даже мы будем выдавать такой сертификат от признанных авторитетов в гостиничном бизнесе, который будет открывать молодым талантливым путевку в жизнь.

С. БУНТМАН – То есть это тоже как мы знаем несколько организаций в разных видах бизнеса, которые создают нечто вроде или гильдии или цехах, при совмещении нескольких интересов, они создают свои правила игры. От профессиональных до этических.

А. С. РОДИОНОВ - И поскольку наш проект заинтересовал правительство Москвы, поскольку его поддержало ГАО "Москва", общественность вузов целиком, мы решили, что наступило время, как я уже говорил, 2006 год, когда пора подумать о 2015.

С. БУНТМАН – Хорошо. Александр, как вы смотрите на это дело?

А. А. РОДИОНОВ – Я считаю, что у нас рождается очень хорошая концепция. Вуз-студент-отель. И студент здесь не случайно посередине в этой цепочке. Именно сейчас отрасль начинает прислушиваться еще и к мнению молодежи. А у молодежи соответственно появляется активная позиция по отношению к своему будущему призванию. Вот то, что появился молодежный совет гостиничной отрасли, тоже является тому подтверждением. Пока это, в общем, такой больше совещательный орган, но все равно мы стараемся участвовать. Конференции, семинары, круглые столы, то есть у отрасли тоже есть возможность послушать, что же думают те, для кого они…

С. БУНТМАН – Кто приходит. Потому что это не в какую-то некую устоявшуюся железобетонную систему приходит человек, но которая тоже меняется и гибкой должна быть. Знаете, что самое интересное бывает в гостиницах. Я сейчас себя поймал на мысли. Бывают гостиницы в разных странах, очень интересно смотреть на взаимоотношения. Так незаметно, взаимоотношения персонала. Оно разное в разных странах. Разная иерархия. Они даже по-разному обращаются друг к другу. В каких-то гостиницах обращаются друг к другу по имени, обязательно господин или госпожа. Особенно в немецких. Между собой никогда клиент может этого и не видеть и не слышать. Это свои стандарты общения есть.

И. ТАБАЧНИКОВА – И стандарты внешнего вида и поведения с гостем и поведение между собой, по отношению к руководству и так далее.

С. БУНТМАН – И по-разному воспринимаешь, когда тебе показывают эту ситуацию, этот контекст. Потому что в итальянской семейной гостинице совершенно спокойно относишься к тому, что ночью сидит какой-то мальчик и играет в Интернете. Сын хозяев. А в другой ты на это посмотришь как на нечто такое уже нарушение. Тоже то, что создает и дает об этом знать. Я вас с этой инициативой поздравляю. Вообще всякое гильдийно-цеховое объединение это такая самоорганизация, мне кажется в этом очень большое будущее. Это самое главное. А не когда постановление сверху и все строятся. Вот это хорошо. Спасибо вам большое. Я надеюсь, мы сумели заинтересовать этими вещами очень многих людей, которые могут и работать и самое главное всем остальным тысячам и миллионам пользоваться этим.