Александр Орлов - Курс Потапенко - 2021-11-23
Дм. Потапенко: У меня сегодня в гостях Александр Орлов - основатель «Бульдозер Групп» и сооснователь сети ресторанов японской кухни «Тануки». Поскольку Вы человек в отрасли древний, вот за последние 2–3 года как Вы оцениваете, что происходило с ресторанной отраслью, не только с Вашей сетью, а в целом? Может, QR-коды для вас хорошо, а работа навынос дала вам колоссальную прибыль вдруг?
А. Орлов: Последние два года лихорадило отрасль не только в этой стране, но и во всем мире. Удивительно, что не закончилось. Видно, что не закончится. Мы сначала думали, что это будет длиться полгода, год, сейчас я вижу, что это будет длиться очень долго. Все сильно удивляет и демотивирует, факторы, с которыми невозможно бороться. Понятное дело, что те проекты, которые уже были заточены на доставку, например, доставка «Тануки», они растут, все хорошо. Но есть рестораны, которые априори атмосферные, туда гости приходят за атмосферой, и ее доставкой никак не заменить, поэтому в этом вопросе все очень тяжело и непросто.
Дм. Потапенко: Я периодически встречаюсь с чиновниками, они говорят: «Да нет, что вы, все рестораны просто должны доставлять свои блюда, и будет им счастье». Объясните, почему это не так, почему не все блюда можно доставить? Я слабыми своими силами поддерживаю вашу сетку, на Профсоюзной периодически забираю доставку, но это капля в море, которая нужна вам для того, чтобы существовать.
А. Орлов: Практически все можно доставить, нельзя доставить атмосферу. Во-вторых, этот опыт показал нам, что люди некомфортно себя чувствуют в самоизоляции. Мы думали, что они уйдут на самоизоляцию и не захотят потом ходить в рестораны, будут постоянно заказывать еду и, вообще, все рестораны можно закрыть и оставлять только доставку. Когда все закончилось, то мы увидели обратную картину, что люди с радостью выходят куда-то, появилось больше ажиотажа. Мы такие существа, к счастью, что нам всегда нужно где-то быть, показывать себя и на других смотреть. Человек –– абсолютно социальное существо, которому необходимо быть в социуме и постоянно общаться. С этой точки зрения ресторанный бизнес очень актуален. Если мы будем жить в изоляции или периодически закрываться на локдаун, эта отрасль совсем ляжет на лопатки.
Дм. Потапенко: По итогу этого года средний чек упал или вырос по ресторанам сети? Я бы даже сказал больше — в товарных единицах. Что вы видите по отрасли и по себе любимым?
А. Орлов: Я не могу ничего сказать такого. Смотря где смотреть, в каком сегменте.
Дм. Потапенко: Если смотреть масс-маркет.
А. Орлов: Масс-маркет чуть упал. Понимаете, себестоимость растет, в том числе и себестоимость доставки. Чем больше доставки, тем больше себестоимости и меньше прибыли. Доставка –– это материалы, упаковка, очень дорогие сотрудники, именно из сферы IT, это очень большие расходы на персонал, зарплату, курьеров. Сейчас рынок курьеров стремительно растет. Курьеры некоторые зарабатывают сейчас так же, как директора. Плюс на бензин, на сервис для автомобилей и так далее. Расходы, правда, большие на доставке, а прибыль все меньше и меньше.
Дм. Потапенко: У вас под управлением достаточно разнообразное меню. По кухням Вы можете разнести, что, например, японская кухня хороша, паназиатская чуть хуже. В плане доставки и потребления?
А. Орлов: В плане доставки на первом месте японская и пицца. Дальше идет все остальное: бургеры и еще что-то.
Дм. Потапенко: Александр, Вы упомянули об одной из важнейших предпринимательских издержек –– это рост цены на сотрудников. На Ваш взгляд, если разбить их по группам, насколько произошел рост стоимости?
А. Орлов: Я так не могу сказать. Смотря на какие группы их разбивать. Сейчас очень высоко ценятся специалисты из сферы IT. Именно которые фудтех, да и не только. Специалисты высокооплачиваемые. Рост зарплат произошел в два раза. А что касается линейных специалистов — курьеры, доставка, менеджеры, сборщики, это тоже очень сильно растет, где-то в два раза по сравнению с тем, что было 2–3 года назад.
Дм. Потапенко: Связана ли эта история только с коронавирусом или здесь есть часть миграционной политики?
А. Орлов: Частично связана с коронавирусом, потому что в этот период времени доставка во всех сферах выросла. Исходя из этого, конечно, увеличилась потребность в таких сотрудниках. Конечно, все растет очень сильно. Все, что связано с IT, доставкой, оно все сильно растет во всем мире. Нехватка людей тотальная. За границей, например, в огромных количествах открывается дарк китчен и там не хватает поваров. Что они сделали? Они просто берут туда обычный персонал: уборщиц, швейцаров, садовников, которые в жизни никогда ничего не готовили. Им онлайн какой-то шеф показывает алгоритм, как готовить, куда и что класть, сколько времени запекать. И они работают на дарк китченах, в итоге качество тоже не самое лучшее, когда люди без опыта начинают работать в этой сфере. Многие корпорации создают такие алгоритмы, что невозможно ошибиться. Тебе надо положить кусок мяса на кусок хлеба, все засунуть в печку и через 5 минут печка сама откроется, все надо вытащить, положить в упаковку и отдать курьеру. Все к этому и идет –– минимизировать человеческий фактор, люди становятся как роботы.
Дм. Потапенко: А может быть, это следующий этап перехода к мишленовских звездам? Из людей, которые никогда не готовили, появятся мишленовские повара?
А. Орлов: Нет, точно нет.
Дм. Потапенко: То есть это сложная история — стать мишленовским поваром?
А. Орлов: Конечно.
Дм. Потапенко: Как Вы оцениваете получение вашими коллегами мишленовских звезд?
А. Орлов: Все шансы есть, у нас много талантливых шефов появляется, которые понимают, что пойти работать шефом — это не самый безнадежный путь заработать деньги. Это возможность серьезного карьерного роста.
Дм. Потапенко: Если говорить о мишленовских звездах. Я знаю, что не только рестораны получают их, есть даже закусочная паназиатской кухни, которая получила мишленовскую звезду. Хотели бы Вы...
А. Орлов: Я давно высказывался на эту темы. Мне абсолютно все равно. Мне лично как потребителю и как бизнесмену. Я не люблю мишленовские рестораны, для меня эта кухня перегружена. Не люблю, когда мне не дают выбора, потому что там обычно сет меню, поэтому я не хожу никогда в мишленовские рестораны вообще.
Дм. Потапенко: Излишний пафос?
А. Орлов: Нет, это усложнение, которое мне не нравится. Но при этом я считаю, что приход «Мишлена» в Россию — это неплохо для нашей отрасли и в перспективе привлечет туристов. Это неплохо, но я лично отношусь к этому спокойно.
Дм. Потапенко: Всякие оценки типа TripAdvisor’а… Это влияет на посещаемость? Или люди меньше смотрят на это?
А. Орлов: Да.
Дм. Потапенко: То есть это аналог народного «Мишлена»?
А. Орлов: Да, все верно.
Дм. Потапенко: Программа развития, то, что вы видите по отрасли, отрасль планирует развиваться, открываться или сейчас все больше ждут новых ограничений?
А. Орлов: Очень активно все растет и развивается в нашей отрасли, мы открываем новые рестораны. Очень все активно.
Дм. Потапенко: На что расчет? Расчет на то, что локдаун снимут, потребитель вернется?
А. Орлов: Потребитель, по сути, не пропал. Те страны, где нет локдауна, там все нормально, а где есть ограничения, там не все нормально.
Дм. Потапенко: В каких странах Вы имеете в виду?
А. Орлов: Россия, Москва, например, слава богу, без локдауна живет, без QR-кодов. Остальные регионы по-разному, там посещаемость резко упала, потому что, к сожалению, есть очень много наших сограждан, которые до сих пор не хотят делать прививку. Есть другие страны… Австрия, Германия, Франция, которые периодически туда-сюда в локдаун, поэтому… Гонконг абсолютно закрыт, вообще весь Китай закрыт для туристов. Много пока что ограничений, я не вижу вообще горизонта, когда это закончится, поэтому наша отрасль будет чувствовать себя неуверенно и периодически будет попадать в какие-то проблемы, в неприятные финансовые ситуации.
Дм. Потапенко: Одна из частей любого ресторанного бизнеса –– это инвестиции. На Ваш взгляд, где правильно их разыскивать и насколько инвесторы готовы идти в эти проекты, в эту отрасль?
А. Орлов: Инвесторы готовы идти. Самое главное –– открывать успешные проекты. Когда ты открыл 1–2 успешных проекта, то сразу появляется инвестор, автоматически.
Дм. Потапенко: Инвесторы склонны к риску?
А. Орлов: Конечно, когда они инвестируют, они должны поверить в то, во что они инвестируют. Там тоже есть риск. Если этот проект не пойдет, то все потеряют деньги. Инвестор потеряет деньги. А ресторатор — прибыль и репутацию.
Дм. Потапенко: Поскольку у вас есть в вашем наборе управления как сетевые структуры, так и структуры атмосферные или высокой кухни. С точки зрения инвестора, инвестору привлекательнее сетевая структура или вот эта атмосферная высокая кухня?
А. Орлов: Тут нет разницы.
Дм. Потапенко: Инвестор не рассматривает сетевую структуру как более устойчивую?
А. Орлов: Инвестору важна доходность, возврат инвестиций. Ему неважно, будет это сетевая структура или нет. Если он видит, что там все работает, то будет инвестировать и дальше. Если он проинвестировал в один проект, а ему ничего не вернулось, конечно, потом он не будет дальше идти.
Дм. Потапенко: Периодически в кругах управленцев возникает дурацкий посыл –– выйти из операционки. На Ваш взгляд, поскольку все, что касается ресторанной области, я считаю, что это не операционка, а жизнь. На Ваш взгляд, можно отойти от операционки?
А. Орлов: Да, нужно найти человека и отойти.
Дм. Потапенко: Еще в Российской империи, чтобы приказчик не воровал.
А. Орлов: Есть такое, случается.
Дм. Потапенко: Что ж, это прям удачный пример.
А. Орлов: Там надо дать такую мотивацию, чтобы было невыгодно воровать.
Дм. Потапенко: По сути, это партнерство?
А. Орлов: Да.
Дм. Потапенко: Когда Вы говорите про атмосферность, вы ставки делаете на открытие сетевки или на атмосферность?
А. Орлов: И то, и то.
Дм. Потапенко: Если разделить все-таки в процентах. От 100 процентов 30 –– это атмосфера, например?
А. Орлов: Сейчас 30% — это сетевые проекты, а все остальное — какие-то более концептуальные.
Дм. Потапенко: Почему? Они ближе вам по духу управления?
А. Орлов: Это в моей компании, в разных странах в моем лице. У нас там много разных проектов.
Дм. Потапенко: Это исторически сложилось так?
А. Орлов: Да. С «Тануки» мы стараемся держать темп, который мы сейчас задали. Это 10 ресторанов в год.
Дм. Потапенко: Сколько у вас сейчас суммарно?
А. Орлов: 80 с чем-то.
Дм. Потапенко: Есть планы на IPO?
А. Орлов: Пока не планируем.
Дм. Потапенко: Никакого внешнего размещения, даже на внебиржевых рынках?
А. Орлов: Нет.
Дм. Потапенко: А с чем это связано? Какая-то консервативная модель развития?
А. Орлов: Мы хотим целиком владеть компанией, не хотим видеть неизвестных нам акционеров. Мы не хотим получить совет директоров, нами не назначенный, контроль над нами и так далее. Мы хотим быть самостоятельными.
Дм. Потапенко: Да, не могу не согласиться. Это серьезный переход. Франшиза –– это способ развития или гибель для потенциального франчайзи или для компании, которая продает эту франшизу?
А. Орлов: Развиваем по франшизе, только мы управляем сами.
Дм. Потапенко: То есть ваша логика –– это привлечение финансового партнера?
А. Орлов: Да.
Дм. Потапенко: Почему такая модель?
А. Орлов: У нас везде разные партнеры и инвесторы, но при этом мы управляем сами, чтобы наш бренд не размылся, не было ошибок, не попали в управление люди некомпетентные.
Дм. Потапенко: Чтобы не разрушались стандарты?
А. Орлов: Да.
Дм. Потапенко: Последний условный скандал на этом рынке –– с компанией «Додо Пицца». Федор Овчинников разошелся с одним из своих франчайзи в оценке по стандартам. На Ваш взгляд, стандарт в зависимости региона может гулять?
А. Орлов: Он гуляет только в ценовом сегмента. Все остальное нет.
Дм. Потапенко: Только цена? Тогда логично следующий вопрос. Как удерживать ценовую политику с учетом того, что растут ингредиенты?
А. Орлов: Инфляция, цены на продукты, зарплаты на сотрудников –– постепенно и плавно поднимать цены.
Дм. Потапенко: Поскольку вы работаете в зоне паназиатской и японской кухни, насколько удается найти хорошую рыбу?
А. Орлов: Есть рыба хорошая. Есть в Мурманске наши заводы, там есть лосось, которого, правда, на всех не хватает. Мы пользуемся еще и на Фарерских островах. У них сейчас много заводов, хорошо идут дела.
Дм. Потапенко: Касаемо высшего топ менеджмента и, по сути, офиса, насколько люди за последние два-три года с Вами поменялись, остались теми же, с кем Вы начинали бизнес?
А. Орлов: Все сильно меняются. Кто со мной начинал, может, пара человек остались. Все новые, потому что всё движется. Я вообще считаю, что надо людей менять, ротировать периодически. Конечно, иногда попадаются управленцы, про которых думаешь: «Вот повезло». Есть у меня пара, на которых смотришь и думаешь, что это большое везение и этого человека надо хранить, холить и лелеять. Есть несколько таких сотрудников, которые растут вместе с компанией, саморазвиваются, которые движутся вперед, от которых много идей, креатива, но таких людей мало. Всех остальных надо периодически менять. Как правило, всегда находишь лучше.
Дм. Потапенко: Ваши творческие планы, поскольку мы определили, что у вас есть такой уклон больше в авторскую кухню. Вы ориентируетесь на конкретный бренд, на какого-то шефа или страну? На что вы будете делать упор в будущем?
А. Орлов: Мы сейчас активно развиваемся в разных странах. Такого развития, которое сейчас у меня есть, у меня не было никогда в жизни. Много проектов открываем в РФ, много открываем проектов в Эмиратах. Развиваемся в Казахстане, открываемся в Великобритании. Мы в Россию привозим два больших международных бренда –– Cipriani и GAIA. Мы открываемся с ними в следующем году. Также мы на рынке СНГ довольно активно развиваемся. Это Украина, Узбекистан, Казахстан. Поэтому очень много проектов, больше 30 одновременно.