Корпоративная культура - Олег Швырков, Айзек Сигал - Лукавая цифра - 2006-12-05

МАША МАЙЕРС: 23 часа и четыре минуты. Добрый вечер, уважаемые радиослушатели. У микрофона Маша Майер. Совсем скоро начнется программа "Лукавая цифра". Сегодня мы поговорим о корпоративной культуре. Ко мне присоединится моя коллега Тоня Самсонова. И наши гости сегодня это американский бизнесмен Айзек Сигал и Олег Швырков, ведущий аналитик службы рейтингов корпоративного управления рейтингового агентства Standard&Poor's. Итак, мы поговорим об особенностях корпоративной культуры на Западе и обязательно в России. Ваши вопросы 725-66-33 номер нашего эфирного пейджера. Пожалуйста, присылайте. Прямо сейчас слушайте программу "Эхонет" Александра Плющева. Затем, "Как правильно", это Марина Королева. И после мы встретимся уже в прямом эфире в программе "Лукавая цифра".

ЭХОНЕТ

М. МАЙРС: 23 часа 11 минут, еще раз добрый вечер. Напротив меня Тоня Самсонова, моя коллега. Тоня, добрый вечер.

ТОНЯ САМСОНОВА: Добрый вечер.

М. МАЙЕРС: И давай представим наших гостей. Это американский бизнесмен Айзек Сигал, добрый вечер.

АЙЗЕК СИГАЛ: Добрый вечер.

М. МАЙЕРС: И Олег Швырков, ведущий аналитик службы рейтингов корпоративного управления рейтингового агентства Standard&Poor's. Здравствуйте, Олег.

ОЛЕГ ШВЫРКОВ: Добрый вечер.

М. МАЙЕРС: И сегодня мы будем говорить о корпоративной культуре. И собственно вот мы Айзека пригласили для того чтобы Вы рассказали нам о том, как это дело поставлено в Америке. Потому что действительно традиции корпоративной культуры, наверное, уже сформировались. И об особенностях российской корпоративной культуры мы тоже поговорим. Здесь экспертом будет выступать наш гость Олег Швырков. Тонь. мне бы хотелось, тут у нас и опрос был на сайте "Эхо Москвы", тут масса всего интересного. Я напоминаю наш пейджер 725-66-33. Вопросы есть из интернета, если успеем, мы их прочитаем. Вообще, у нас планов громадье, как говориться. Потому что еще хотели и Ваше мнение послушать, мнение бизнесменов, мнение НR менеджеров, которые сегодня занимаются непосредственно акциями, связанными с развитием корпоративной культуры в России. Начать бы мне хотелось с общих вещей, сФОма и, в общем, того, как люди в нашей стране относятся к работе.

Т. САМСОНОВА: Итак, действительно надо начинать с этого. И ФОМ задает вопрос: как Вы думаете, часто или редко в нашей стране сегодня работа доставляет людям радость и приносит моральное удовлетворение? Главный вопрос, в общем, который касается работы. "Редко", так считают…

М. МАЙЕРС: Не главный. Может, и не главный, почему?

Т. САМСОНОВА: Редко приносит моральное удовлетворение работа россиянам – так считают 80% опрошенных ФОМом. И в общем, одна уж эта цифра заставляет ужаснуться.

М. МАЙЕРС: При этом обрати внимание, что еще 11% затрудняются ответить и только 9% говорят, что действительно часто испытывают удовлетворение, приходя на работу.

Т. САМСОНОВА: Т.е. по Марксу просто – отторжение труда.

М. МАЙЕРС: Да. Олег, мне бы хотелось, чтобы Вы эти цифры прокомментировали. Собственно, почему это происходит? С чем это связано?

О. ШВЫРКОВ: Ну, мне кажется, здесь имеет место, в том числе, традиционный российский скепсис. Т.е. это не часть нашей культуры – улыбаться и говорить, что все замечательно, а люди предпочитают пожаловаться.

М. МАЙЕРС: Т.е. нам, на самом деле, нравится, но мы боимся признаться.

О. ШВЫРКОВ: Возможно, больше, чем показывают эти цифры.

Т. САМСОНОВА: Ну, Олег, ну, уж социологам, поверьте мне, все улыбаются и обычно говорят и обычно говорят лучше, чем есть на самом деле.

О. ШВЫРКОВ: О'кей.

Т. САМСОНОВА: Т.е. Вы считаете, что на самом деле большее количество людей в России сегодня удовлетворено своей работой.

О. ШВЫРКОВ: Не знаю, люди, с которыми я сталкиваюсь, мне кажется, относятся к той категории, которая, ну, по крайней мере, воспринимают свою работу либо позитивно, либо иногда позитивно, по крайней мере. Поэтому у меня не сложилось столь мрачной картины. Но социологам виднее.

М. МАЙЕРС: Айзек, скажите, если бы подобный вопрос задавали людям в Америке, часто или редко сегодня американцы испытывают удовольствие или удовлетворение от работы? Вот по Вашим субъективным ощущениям, как выглядит эта картинка?

А. СИГАЛ: Я не понял, можете Вы повторить вопрос?

М. МАЙЕРС: Да, насколько, как часто люди испытывают удовлетворение от своей работы?

Т. САМСОНОВА: Приносит ли она им радость?

А. СИГАЛ: Вы знаете, работа это вообще интересное в жизни. Наша жизнь создана от работы, да. Если мы не работаем, тогда не получаем никакого удовольствия. Человек, который находится дома, не работает дома, да, он никакой так находясь дома, ничего удовлетворения не приносит. Работа – это наша жизнь. Так говорят, да. Жизнь – наша работа.

М. МАЙЕРС: Ну, не знаю, может быть, так говорят американцы. Мне кажется, что в жизни есть даже…

А. СИГАЛ: Нет, ну, в России с 91 года нахожусь в России, работа в России. Находясь в России, я вижу, что люди хотят работать.

М. МАЙЕРС: Люди хотят работать.

А. СИГАЛ: Да, хотят работать.

М. МАЙЕРС: И хотят получать удовольствие от работы.

А. СИГАЛ: Да. Ну, если им дают правильную зарплату, они хотят работать. Они говорят, вот мы работаем, да, это не работали бы, получали то же самое. Вот в 91 году, когда я начал в России работать, начал бизнесом заниматься, они сказали вот так. Я общался со многим кругом людей. Они говорят так. В 92 году мне говорили так. Тогда была зарплата 100 долларов, или 200 долларов. Сегодня зарплата может быть 1000 долларов, да. Но это людей не удовлетворяет. Они говорят так. Если мы работаем, получаем вот такую сумму денег, если мы не работаем, мы получаем тоже. Лучше не работать, они говорят.

М. МАЙЕРС: В общем, да. Очень логично.

Т. САМСОНОВА: Очень интересно то, что Вы говорите, потому что Фонд Общественного Мнения задавал подобный вопрос: если б Вы имели достаточно денег, чтобы не работать, Вы бы бросили Вашу работу или нет? Т.е. действительно ли, как Вы говорите, работа это наша жизнь, или можно пожить спокойно, не ходя на работу? Бросило бы 22% и 23% не бросило бы.

М. МАЙЕРС: А остальные затрудняются?

Т. САМСОНОВА: Остальные затрудняются, да. Т.е. спрашивали то только тех, кому нравится работа. Т.е. только тех, извините, кто работает. Работающие респонденты. Все-таки их не так много. Как бы это не 100% в России. И вот можно считать, что половина бы бросила свою работу, если бы имела достаточно денег, а половина бы не бросила. Т.е. 50 на 50 считается.

М. МАЙЕРС: Т.е. работаем не только ради денег. А ради чего еще? Какие еще факторы важны для работающих людей в собственно самом процессе работы? Мы об этом спрашивали, кстати, на сайте "Эхо Москвы". Тонь, давай вот сейчас коротко об этом скажем. Потом уже разберемся с этими процентами, которым надо каким-то образом повышать интерес к работе.

Т. САМСОНОВА: Какие факторы влияют на Ваше отношение к организации, в которой Вы работаете? На сайте www.echomsk.ru мы каждую неделю публикуем опрос, и потом результаты его обсуждаем в прямом эфире. Итак, какие факторы? Самый непопулярный фактор из предложенных – законность ведения бизнеса, только 5% говорят, что этот фактор влияет на отношение к организации, в которой работают. Действительно ли, Олег, по Вашим ощущениям, россиянам по большей части все равно, законен бизнес, не законен. И влияют другие факторы…

М. МАЙЕРС: Черная у них зарплата или белая, ты это имеешь в виду? Или серая?

Т. САМСОНОВА: Да. Т.е. это удивительно, на самом деле, неужели людям все равно, чем занимается компания и насколько она грязная или чистая?

О. ШВЫРКОВ: Ну, если под законностью понимать, в том числе, и официальную выплату заработной платы то, наверное, трудно спорить с тем, что многие россияне на данный момент готовы пойти на, скажем так, серые или черные выплаты. Но я думаю, если бы речь шла о законности в более, скажем так, криминальном понимании, то цифры были бы совсем иные.

Т. САМСОНОВА: Т.е. именно в криминальные структуры даже за деньги большие меньше пойдет.

О. ШВЫРКОВ: Хочется верить.

М. МАЙЕРС: Хочется верить, это точно.

Т. САМСОНОВА: Но, тем не менее, самый непопулярный фактор, который влияет на отношение к работе, это законность ведения бизнеса компанией. Следующий по непопулярности – 6% за него голосуют, это имидж компании, т.е., условно говоря, я хочу работать в компании. которая всем нравится и все ее одобряют, или мне не важно, как относится общество к компании, в которой я работаю. 6% говорят, что для них все-таки важно – имидж компании, лицо компании в глазах общества. Двигаемся дальше. Сама сфера деятельности компании, т.е. мне важно заниматься тем, чем мне интересно по сути. Так говорят 12%. И это тот фактор, который влияет на отношение к организации. Дальше, отношения в коллективе. Вот это уже серьезнее. Какие отношения складываются с коллегами по работе, с руководством. Это влияет на отношение к организации 15% проголосовавших на нашем сайте. А вот дальше остаются 2 самых популярных ответа. Это отношение компании к сотрудникам. Т.е. то, если в компании соц. пакет, возможность повышения квалификации, инвестирует ли она в это деньги. Это важно для 30% проголосовавших на сайте. И 31% проголосовавших на сайте говорят, что им важно в компании только заработная плата. Это единственно, что определяет их отношение к организации, в которой они работают. Кстати сказать, это абсолютно соотносится с результатами всероссийского опроса, где у людей спрашивают, что влияет на Ваше отношение к компании и к Вашей работе, они говорят "только зарплата".

М. МАЙЕРС: Ну, вот видишь, значит, не совсем прав Айзек Сигал, который говорил исключительно о том, что люди работают ради денег. Ничего подобного.

Т. САМСОНОВА: 31% всего.

М. МАЙЕРС: Олег, да, пожалуйста.

О. ШВЫРКОВ: Ну, кстати, предыдущие цифры, мне кажется, не очень бьются. С одной стороны, всего 11%, если я не ошибаюсь, получают какое-то удовольствие от работы, по крайней мере, в этом признаются.

Т. САМСОНОВА: Ну, 12%, да.

О. ШВЫРКОВ: И при этом всего 22% готовы работу бросить, если бы у них была такая возможность, без финансовых потерь. Т.е. абсолютное большинство, не смотря на отсутствие заявлений того, что они эту работу любят, они готовы ее бросить.

М. МАЙЕРС: А что делать с факторами, которые влияют на Ваше отношение к организации, в которой Вы работаете. Все-таки, что важнее всего? Айзек, Вы настаиваете на том, что важнее всего деньги?

А. СИГАЛ: Важнее всего деньги.

М. МАЙЕРС: Нет?

А. СИГАЛ: Вы знаете, я Вам скажу одну вещь, что деньги – это фактор жизни, который продвигает нашу жизнь дальше. Деньги составляют ситуацию, ну, как говорят, с деньгами хорошо, а без денег плохо, а с деньгами лучше. Составляют фактор нашей жизни. Вот, Вы знаете, Бог создал человека и дал ему жизнь. Дал ему имущество, дал ему все. Но дал ему что-то, чем он может торговать. Давать, продавать, покупать. Дал ему деньги. Без денег невозможно. Это очень классная ситуация, деньги, они имеют какую-то силу в этой жизни.

М. МАЙЕРС: Ну, хорошо, одну секунду, Айзек, вот Вы работаете, допустим, в какой сфере? Ну, какая? Финансовая сфера, строительная?

А. СИГАЛ: Я работаю во многих сферах.

М. МАЙЕРС: Ну, например? Ну, приведите пример.

А. СИГАЛ: Вот с 91-го года я работал в области алюминиевого бизнеса.

М. МАЙЕРС: Алюминиевый бизнес. А я Вам говорю завтра, вот переходите работать, пожалуйста, в сферу там балетную, но у Вас будет в 2 раза больше зарплата. Вы перейдете?

А. СИГАЛ: Балетную?

М. МАЙЕРС: Ну, например.

А. СИГАЛ: Ну, с алюминиевого бизнеса в балетную сферу невозможно перейти, будет два разных…

М. МАЙЕРС: Не важно. Меня волнует Ваша мотивация.

А. СИГАЛ: Это фактор жизни… вот эта фантастика…

М. МАЙЕРС: У меня хорошая зарплата. Мне не интересно здесь работать. Но меня держит моя зарплата. Мне не интересно здесь работать. Я не хочу работать в этой компании. Но меня держит моя зарплата. Это вот Ваш вариант?

А. СИГАЛ: Вы знаете, я Вам скажу одну вещь. В жизни есть люди, которые делают то, что ради денег, а делают то, что удовольствие.

М. МАЙЕРС: Вот я Вас спрашиваю. Вот Вас. Вы больше работаете ради денег, или ради удовольствия? Вот конкретно Вы?

А. СИГАЛ: Я работаю ради того, чтобы создать ситуацию, которая меня удовлетворит… в ситуации…

М. МАЙЕРС: И еще даст денег.

А. СИГАЛ: Не только деньги, Вы знаете, я человек, который родился в России. И прошел много жизни. Но меня удовлетворяет, что рядом со мной друзья мои.

М. МАЙЕРС: Так, вот мы совершенно к другому. Так, хорошо.

А. СИГАЛ: Друзья мои обрадовались вместе со мной. Я радовался вместе с ними.

М. МАЙЕРС: Т.е. уже деньги… уже друзья играют какую-то роль. Это замечательно. Это Айзек Сигнал, американский бизнесмен, который участвует в нашей программе. Все-таки мне хотелось бы обратиться к основной ее теме. Мы немножко запутались в мотивациях. Ради чего Вы работаете. Собственно тема нашей программы сегодня "Корпоративная культура". Вот собственно, что это такое? Зачем она существует? Зачем предприятия вкладывают в это деньги? Организации вкладывают в это деньги? Проще было бы, наверное, действительно, если все люди работают только за зарплату, раздавать это деньгами, а не устраивать тренинги и корпоративные вечеринки. Тонь, мне хотелось бы обратиться к исследованию, собственно, чтобы ты озвучила варианты, какие предлагают определения корпоративной культуры. Что об этом думают люди?

Т. САМСОНОВА: Исследование корпоративной культуры, понятия этого, проводилось среди российского бизнеса. Потому что в какой-то момент само понятие было для нас новым и казалось абсолютно заимствованным, но за 15 лет оно достаточно сильно прижилось. И во многих компаниях есть действительно департаменты, которые занимаются развитием корпоративной культуры. В это вкладываются деньги.

М. МАЙЕРС: Что это такое? Объясни людям. Что это такое?

Т. САМСОНОВА: Итак, вот собственно мы этих-то людей и спрашивали, что такое корпоративная культура? Во что Вы вкладываете свои личные, кровные деньги компании? И люди, которые этим занимаются, отвечают двумя возможными образами. Большинство говорит 67%, это те, кто занимается корпоративной культурой, что это корпоративные ценности и нормы, писанные и неписаные правила, по которым живет компания. В общем, довольно непонятная формулировка, на мой взгляд, сразу непонятно, почему на нее надо тратить большие деньги.

М. МАЙЕРС: Не понятно, почему деньги надо тратить.

Т. САМСОНОВА: А второе 25%, т.е. четверть опрошенных, считают, что это система корпоративных коммуникаций, направленных на достижение баланса интересов внутри компании.

М. МАЙЕРС: Еще непонятнее.

Т. САМСОНОВА: Еще непонятнее. Олег, пожалуйста, объясните нам.

А. СИГАЛ: Это интересно, пожалуйста, мы слушаем Вас.

М. МАЙЕРС: Что такое корпоративная культура? Давайте разберемся с этим понятием.

О. ШВЫРКОВ: Мне понятие первое определение.

Т. САМСОНОВА: Ценности и нормы, писанные и неписаные правила, по которым живет компания. 67%. Что это?

О. ШВЫРКОВ: Есть какая-то общность идей в любой организации. Т.е. какие-то общие ценности, которые разделяют сотрудники или, может быть, не разделяют но в той степени, в которой они являются общими, они составляют корпоративную культуру. Кстати, мы, возможно, сегодня еще будем говорить о Херте Хофстедэ, о голландском культурологе, он дал оригинальное определение. Он назвал культуру программным обеспечением мозга. Софт вор оф маинд. Вряд ли более…

А. СИГАЛ: (ГОВОРИТ ПО-АНГЛИЙСКИ).

М. МАЙЕРС: Только мы говорим сейчас на русском языке.

А. СИГАЛ: (ГОВОРИТ ПО-АНГЛИЙСКИ).

М. МАЙЕРС: Я так чувствую, надо Айзека переводить уже. Олег, что за этим стоит и вот дальше, каким образом вот это емкое определение выражается на практике? Как с этой идеей работать?

О. ШВЫРКОВ: Ну, Вы знаете, я думаю, что интуитивно мы все это понимаем. Наверняка у Вас, у сотрудников "Эхо Москвы" есть какое-то понятие общности, да, что человек мог бы работать в Вашем коллективе, или нет, что он вписался бы в ваш коллектив или нет, по манере поведения, по взглядам и т.д. И в любой организации такое интуитивное понятие того, насколько человек подходит к корпоративной культуре, существует.

М. МАЙЕРС: Одну секунду, я могу это примерить, допустим, на себя, на "Эхо Москвы", только потому, что мы – средство массовой информации, у которого все равно есть какие-то…

Т. САМСОНОВА: Базовые ценности.

М. МАЙЕРС: Мне страшно называть слово идеология, но, наверное, оно у нас в какой-то мере существует.

Т. САМСОНОВА: Ну, у нас есть принципы (ГОВОРЯТ ВМЕСТЕ).

М. МАЙЕРС: О чем можно говорить, если речь идет об автосервисе, о кондитерской фабрике, о нефтепроизводстве и т.д.

О. ШВЫРКОВ: Ну, разве у всех журналистов одинаковые ценности и одинаковые диалоги?

Т. САМСОНОВА: Нет, с журналистами более-менее понятно.

М. МАЙЕРС: Но у нас есть некая общая линия поведения, потому что мы средство массовой информации. Мы выражаем свои взгляды, взгляды общества, обсуждаем их и т.д. в определенном свете.

О. ШВЫРКОВ: Но, тем не менее, есть что-то, что роднит журналистов "Эхо Москвы", отличает их от журналистов других радиостанций.

М. МАЙЕРС: Это я могу понять. Объясните мне, что роднит работников одного автосервиса и объединяет их в отличие от работников другого автосервиса или другой кондитерской фабрики.

Т. САМСОНОВА: Или компания, которая производит газированную воду "К" от компании, которая производит газированную воду "П"?

О. ШВЫРКОВ: Но речь же не только в отрасли. А в том, какие ценности задают основатели организации, ее менеджеры. Да, т.е. компания может быть, ориентирована на более западный подход к отношениям на работе. Может быть более традиционный. И это может происходить в любой отрасли.

М. МАЙЕРС: Так вот вопрос у меня. Вот он принципиальный вопрос. Есть ли смысл вкладывать в это деньги? И зачем вкладывать в это деньги? Зачем учить сотрудников, производящих газировку "П" вот целенаправленно работать с ними в одном направлении, чтобы они чем-то отличались от сотрудников компании "К". Зачем это нужно?

Т. САМСОНОВА: Кому это нужно?

М. МАЙЕРС: И зачем тратить на это деньги?

О. ШВЫРКОВ: Ну, в той ситуации, когда корпоративная культура является источником конкурентного преимущества, когда она позволяет компании стать более эффективной, более управляемой, возможно, позволяет доверять сотрудникам большую часть решений, а не концентрировать их на уровне высшего руководства, это видимо имеет смысл делать. Это действительно, Вы правы, долгий и дорогостоящий процесс.

М. МАЙЕРС: А теперь объясните, каким образом, вот одну секунду. Вы сказали очень важную вещь, что вот эта корпоративная культура позволяет тра-та-та. тра-та-та. А вот каким образом работают эти механизмы сегодня? Каким образом может некая, ну, я не знаю, ну, что такое вот в Вашем представлении на практике корпоративная культура. Там совместная вечеринка или еще что-то? Как это может привести, как работает механизм, к какой-то реальной прибыли, увеличению или еще чему-то.

О. ШВЫРКОВ: Нет, ну, самый простой пример, да, я собственно об этом уже начал говорить, руководство компании на самом верхнем уровне в состоянии переварить какие-то ограниченное количество решений. Ограниченное количество информации. Поэтому, если это руководство не готово, да, или подчиненные не готовы взять на себя часть решений то организация в целом не способна переварить большое количество информации. Это будет ее недостатком. Соответственно, если культура компании позволяет ей делегировать принятие решений на низшие уровни от верхнего, то она в состоянии действовать более гибко, воспринимать информацию, обрабатывать ее более гибко. И вообще становится более эффективной.

М. МАЙЕРС: Айзек, вот скажите, по Вашим ощущениям, вот Вы работаете с 91го года в России. сегодня сложилось такое понятие, как корпоративная культура в российском бизнесе? Оно есть?

Т. САМСОНОВА: Вы вкладываете в это деньги, например, в своих компаниях?

М. МАЙЕРС: Оно есть или его нет?

А. СИГАЛ: Да, я Вам скажу одну вещь. Россия – она очень интересная для меня, потому что я ее люблю. Это красивая страна. И здесь страна, что возможно зарабатывать деньги. И деньги такие, что ни в какой стране сегодня в мире невозможно зарабатывать за такое краткое время.

М. МАЙЕРС: Ну, это мы все уже успели заметить. Судя по рейтингам "Форбс". Заметили, заметили.

А. СИГАЛ: Да, они идут в рейтинг "Форбс", да. Вот они двигаются вперед, 100% там…

М. МАЙЕРС: Помимо зарабатывания денег есть сегодня какая-то корпоративная культура, какие-то ценности сегодня в России?

А. СИГАЛ: Вот ценности в России это то, что мы двигаемся к тому, что двигается Запад.

М. МАЙЕРС: Т.е. мы перенимаем все-таки западную корпоративную культуру сегодня.

А. СИГАЛ: Да, это будет. Это будет. Какое-то краткое время оно будет.

М. МАЙЕРС: Это хорошо, по-вашему?

А. СИГАЛ: Очень хорошо. Ну, когда-то, Вы знаете, нет такого, что мир крутится. Он круглый. Он крутится вокруг. С одной точки начинаем, в другую точку приходим. Вот Россия она должна была прийти к этой точке в какое-то время. И ко всему приходит в свое время. Вот Россия пришла в свое время. И она приходит. И она будет. И она находится в ситуации, которая приходит в ту ситуацию, когда она будет находится в той ситуации, в которой находится весь мир.

М. МАЙЕРС: Ну, это такая прозападническая точка зрения. Я думаю, что славянофилы Вас бы не поддержали. Олег, скажите, пожалуйста. Сегодня существует такое понятие, как российская корпоративная культура, насколько она близка западной?

О. ШВЫРКОВ: Ну, мне кажется, что есть данность. Тот тип отношений, который существует в российских организациях, и он наследовал многое от советского еще периода. И как данность, как традиция, как образ поведения на работе, он существует. Т.е. это трудно отрицать.

М. МАЙЕРС: А что это как данность существует? Что конкретно мы унаследовали? Потому что вспоминая, я не знаю, ну, мне сложно об этом судить, потому что я не работала на советских предприятиях, ну, в общем, и сама стилистика работы, стилистика, специфика отношений людей, которые работают не в бизнесе, не нацелены на успех, а нацелены на то, чтобы от звонка до звонка определенной время находиться в институте легоконькой промышленности, что никому не нужно ни в итоге, не по плану, никак еще иначе.

Т. САМСОНОВА: И которые говорят, что мы работаем так, как нам платят.

М. МАЙЕРС: То, в общем, это наследие корпоративной культуры, оно какое-то по-моему весьма специфическое и не всегда…

Т. САМСОНОВА: Положительное.

М. МАЙЕРС: Дающее какой-то положительный эффект в будущем. Разве не так? Т.е. мы имеем какую-то своеобразную и нехорошую данность, или все-таки есть какие-то моменты, на которых мы могли бы основываться и использовать в позитивном смысле в будущем.

О. ШВЫРКОВ: Отвечая на Ваш вопрос, я хотел бы вернуться к упоминавшемуся ранее голландскому культурологу Херту Хофстедэ, который как раз попытался оценить разницу между бизнес культурами в разных странах. Он работал психологом АйБиЭм в свое время, в конце 60-х, начале 70-х. И проанализировал разницу между вот тем, что мы обсуждал, между корпоративными культурами в разных офисах АйБиЭм по 50 странам. В дальнейшем его последователи провели подобный анализ в еще, по-моему, дополнительно 20 странах. В том числе и в России. И Хофстедэ выявил четыре признака, четыре измерения, по которым корпоративные культуры, бизнес культуры в разных странах отличаются существенным образом. И собственно, может быть, в этой плоскости имеет смысл поговорить и о российской культуре бизнеса, потому что цифры по этому есть. У нас программа "Лукавая цифра"…

М. МАЙЕРС: Ну, давайте попробуем. Давайте попробуем.

О. ШВЫРКОВ: О'кей. Значит, первое, что характеризует российскую бизнес культуру, я знаю, Тоня, возможно, со мной не согласится здесь, но сам Хофстедэ считает, что в России чрезвычайно высока дистанция власти.

М. МАЙЕРС: Она велика?

О. ШВЫРКОВ: Что это такое? Она велика. Это руководство не готово делегировать полномочия своим подчиненным на несколько уровней вниз, предпочитая все контролировать, держать в своих руках. И проявление этого… Да, я знаю, что я это уже говорил. И на самом деле, это очень важная вещь. И, например, если Вы в России пишите кому-то заявление. Вы пишите "генеральному директору", потому что подписывает все генеральный директор. Очень мало вопросов передается на низшие уровни. И часть этой культуры, это наличие формальных признаков в виде мигалок, кабинетов и т.д. т.е. внешние атрибуты власти в этой культуре очень важны. Это вот первое, что Хофстедэ отметил.

М. МАЙЕРС: По-моему, это называется - укрепляем вертикаль вот так вот на современный лад, я так понимаю, да.

Т. САМСОНОВА: Ну, да, и я действительно не могу не согласиться, потому что вот именно эта оценка была проведена Хофстедом, но последующие его товарищи, которые уже использовали его методику для исследования России, выяснили, что дистанция на самом деле может быть не всегда так велика, как кажется. Но обусловлено… это просто противоречит интуиции. Да, потому что то, что нам сейчас рассказал Олег, кажется очень походим на реальность, но на самом деле, когда считают это показатель, оказывается, что он ниже, чем есть на самом деле. И оказывается, что люди… И это прибавляет нам нового знания об отношении людей к своим начальникам. Оказывается, что мы уважаем не власть, как таковую, не своего начальника, как такового, и не видим в нем руководство. Потому что россияне, как правило, в своей бизнес культуре начальников не любят, которые им указывают, как работать. Они хотят все делать сами. Но они уважают персонифицировано начальников. Т.е. они подчиняются не генеральному директору, а Ивану Ивановичу.

М. МАЙЕРС: Ну, так подожди. Это не противоречит то, о чем говорил Олег-то. Дистанция то все равно сохраняется. И она велика.

Т. САМСОНОВА: Да, но она сохраняется на личностном уровне. Т.е. придет новый начальник на место Ивана Ивановича и ему еще надо будет доказать, что он генеральный директор. Еще посмотрим, как он будет работать на этом новом месте.

М. МАЙЕРС: А так мы будем пинать его ногами на эмоциональном уровне. Но фактически мы все равно будем подчиняться, соблюдать дистанцию.

Т. САМСОНОВА: Но заметь, это отличается, например. от немецкой деловой культуры, которая, ну, даже по интуитивному уровню, мы уважаем власти. И мы уважаем не Ивана Ивановича, а это место. Потому что таков порядок. А у нас…

М. МАЙЕРС: Ну, да, понятно, понятно.

Т. САМСОНОВА: Не порядок таков, а просто Иван Иванович себя показал, как сильная, мощная рука. И еще помимо всего прочего генеральный директор. И, не дай Бог, я буду к нему плохо относиться…

М. МАЙЕРС: Да, понятно. Твой комментарий понятен. Но дистанция от этого не сокращается. Олег, что еще?

О. ШВЫРКОВ: Значит, то, о чем косвенно Вы сейчас уже сказали, это индивидуализм и его антоним – коллективизм. Россия очень коллективистская страна. По крайней мере, российская бизнес культура согласно Хофстедэ, очень коллективистская культура. И проявления на рабочем месте включают в себя понятия лояльности. Т.е. в организации человек Ивановича, человек его команды. И он, в том числе, может быть предан Иванову Ивановичу на личном уровне. Т.е. эти отношения не ограничены трудовым договором, который может быть изменен без каких-то изменений в личных отношениях. Вот коллективность, в какой-то степени там кумоство и .т.д, наличие внутренних каких-то фракций в организации, основанных на личном доверии. Ну, и собственно исходит это из идеи того, что происхождение человека очень важно, насколько влиятельны там его друзья, его семья и т.д. Вот признаки коллективистской культуры. В том числе ориентация при поиске работы на возможности семьи, друзей и т.д., это часть коллективистской культуры, это еще один атрибут, где Россия согласно Хофстедэ, является очень коллективисткой. Чуть ли не самый высокий бал.

М. МАЙЕРС: То ли как в воду глядел, то ли, в общем, за, а это я так понимаю, это все-таки не этого года исследование, да?

Т. САМСОНОВА: Ой, нет, совсем давно проводилось.

М. МАЙЕРС: Ну, это несколько десятилетий назад проводилось?

Т. САМСОНОВА: Да.

М. МАЙЕРС: Т.е. или как в воду глядел, или мало что изменилось. Потому что тоже можно посмотреть, посмотрите новости за последние 2 недели, и Вы, в общем, найдете все то, о чем говорил сейчас Олег Швырков.

Т. САМСОНОВА: Ну, в этом и прекрасна его методика. Он, Хофстедэ выделил такие ментальные просто характеристики, просто предельней которых выделить уже нельзя.

М. МАЙЕРС: Так, значит, коллективизм и дистанция от начальников.

О. ШВЫРКОВ: Дистанция власти.

М. МАЙЕРС: Это две вещи.

Т. САМСОНОВА: А давайте с другими странами потом сравним.

М. МАЙЕРС: Давай с этими четырьмя пунктами все-таки разберемся.

О. ШВЫРКОВ: Хорошо. По очереди. Итак, следующий это, условно, если переводить, показатели мужественности или женственности культуры, т.е. мужественность подразумевает ориентацию на результат, а вот женственность культуры подразумевает ориентацию скорее на…

М. МАЙЕРС: Процесс.

О. ШВЫРКОВ: Определенную заботу о человеке. Да, видимо, и процесс тоже. А в России, как ни странно, культура довольно женственная.

М. МАЙЕРС: Это интересно.

О. ШВЫРКОВ: Если Вы подумаете о тех социальных функциях, которые берут на себя многие организации, они там, начиная с традиционных детских садов и социальных пакетов, которые, худо-бедно, наши организации стараются поддерживать, то в принципе, можно понять, что имелось в виду.

Т. САМСОНОВА: И это проявляется, кстати, в опросе наших слушателей. Потому что вторым по популярности ответом того, что привязывает человека к компании помимо заработной платы, второе место, отношение в компании к сотрудникам, т.е. забота руководства о своих сотрудниках. Что является явным признаком феминной или вот женственной культуры. В отличие от, например, мог быть такой вариант ответа, что мне платят за то, что я остаюсь больше, и мне платят больше, что мускулинная культура. Т.е. за результат дополнительный мне платят больше.

М. МАЙЕРС: А, может быть, это просто потому, что мы не привыкли так работать? В отличие от того, о чем говорил Айзек. Что люди работают ради денег, люди работают на результат. А мы сидим с 9 до 6, как привязанные…

Т. САМСОНОВА: И ждем заботы.

М. МАЙЕРС: Поэтому нам важен процесс, в общем, самого этого сидения. Если все равно в итоге он нам даст наши 80 рублей. Это то, что Вы говорили наследие советской корпоративной культуры.

О. ШВЫРКОВ: Но, тем не менее, люди это ждут, и они не только ожидают того, что эта забота будет проявлена в их отношении, но и в определенной степени готовы и сами помогать коллегам. Т.е. когда у нас человек заболел, люди, как правило, готовы взять на себя часть его обязанностей. И как-то стараются поддержать, когда человеку плохо, в России ему всегда помогут.

М. МАЙЕРС: Т.е. это такая человечность больше. Мне нравится, что это называется словом женственность в отличие от слова мужественность, которое ориентировано только на результат. И четвертое, принципиальный момент, который…

О. ШВЫРКОВ: Это, скажем так, это боязнь неопределенности.

М. МАЙЕРС: О! Ото у нас зашкаливает. я так понимаю. Нет?

О. ШВЫРКОВ: Да, действительно зашкаливает. Но сам термин может несколько запутать. Основное проявление это наличие жестких, четких правил. Т.е. для каждой ситуации должен быть регламент. Вот наличие регламента под каждую конкретную ситуацию – это наивысшее проявление боязни неопределенности. Чтобы не пришлось там в какой-то момент неожиданно принимать какие-то решения. Для каждой ситуации должен быть какой-то рецепт, должен быть регламент, порядок действия. И если Вы посмотрите на перечень внутренней документации любой компании, легко вообще убедиться в том, что компании стремятся прописать вообще каждую возможную случайность и действия сотрудников в конкретной ситуации. Я бы не сказал, что это всегда эффективно, но стремление все заранее прописать, я бы даже сказал бюрократизировать, очевидно.

М. МАЙЕРС: А какие здесь могут быть примеры в противовес? Какие страны? Просто чтобы было понятно. Какие, ну, вот в России зашкаливает….

Т. САМСОНОВА: В которых (ГОВОРЯТ ВМЕСТЕ).

М. МАЙЕРС: Неопределенность и все прописано. А какие варианты здесь…

О. ШВЫРКОВ: Ну, в США примерно половина по…

М. МАЙЕРС: Того, что есть у нас.

О. ШВЫРКОВ: По мерилу Хофстедэ в Соединенных Штатах эта тенденция в два раза менее развита. Т.е. люди полагаются на собственную импровизацию в значительно большей степени.

Т. САМСОНОВА: И доверяют компетенции сотрудников, да.

М. МАЙЕРС: А теперь скажите мне, правильно ли, если я, таким образом, сделаю вывод вот из того, что Вы рассказали. Вы сейчас охарактеризовали по методике голландского исследователя. Вы охарактеризовали специфику российской корпоративной культуры на сегодняшнем уровне. Но если брать то, о чем Айзек говорил, ее ориентированность на Запад, потому что все-таки с 91го года надо признать, что мы ориентируемся на западные стандарты, то сегодня российские компании прикладывают как можно больше усилий, вкладывают деньги как раз в то, чтобы это изменить. Так ли это. Или я ошибаюсь. Потому что для меня принципиально в этом разговоре понять, на что мы деньги тратим. Точнее не мы, а наши начальники. Зачем они это делают. Нам надо, что-то ломать, нам надо что-то менять?

А. СИГАЛ: Маней мэйкс маней.

М. МАЙЕРС: Да, совершенно правильно.

А. СИГАЛ: Вы знаете. Вы спрашивали такой вопрос, зачем Вы вкладываете деньги? Вы знаете, деньги делают деньги. Если мы не положим деньги, не будем зарабатывать.

М. МАЙЕРС: Я не понимаю, допустим, вот Вы мой начальник. Вы тратите деньги на то, чтобы устроить нам с Тоней Самсоновой корпоративную вечеринку. Зачем Вам это нужно? Дайте нам зарплатой, поделите стоимость вечеринки на двоих, дайте половину ей, половину мне. Я буду счастлива. Зачем мне Ваша вечерника?

А. СИГАЛ: Подождите, вечеринка это красивое дело.

М. МАЙЕРС: Это для Вас красивое. А мне приятнее будет деньгами получить.

А. СИГАЛ: Подожди, подожди. Для тебя красивое и для меня красивое. Для меня это вообще, ситуация такая. Для чего тратится. Вы знаете, реклама, реклама – это ситуация, которую блюди большие деньги тратят на рекламу. Почему на рекламу? Реклама, она делает то, что никто не может вот ситуацию. Если делаешь рекламу, тогда тебе объясняют, вот ты находишься там, ты находишься там, ты находишься там. Реклама двигает вот твое, что ты хочешь высказать, вот ты не можешь высказать словами.

М. МАЙЕРС: Т.е. корпоративная вечеринка – это реклама своей же компании для своих сотрудников.

А. СИГАЛ: Да, приглашает людей, ухаживает за ними, пьет с ними водку, коньяк, или вино, ухаживает, все нормально, и все красиво, выпили, все поговорили. Для чего делается вечеринка? Для чего соединяется дружба? Для чего соединяются друзья? Для чего приглашают людей, которые приходят к тебе?

М. МАЙЕРС: Только не говорите мне, что начальнику автосервиса или какой-нибудь кондитерской фабрики очень нужно, чтобы две его продавщицы дружили. Я никогда в это не поверю. Я думаю, что здесь гораздо более тонкий бизнес-план.

О. ШВЫРКОВ: Почему идем мы к кондитерскому или автосервису?

М. МАЙЕРС: Мы с Тоней Самсоновой итак дружим, нам не нужна Ваша вечеринка, понимаете?

А. СИГАЛ: С Тоней Самсоновой. Я не разговариваю. Две единые люди, дружим друг друга. Я не хочу мешать Вашей дружбе. Правильно?

Т. САМСОНОВА: Очень интересное мнение на пейджер по поводу того, зачем же все-таки стоит организовывать корпоративные вечеринки и привязывать сотрудников к компании и делать рекламу компании внутри компании. Алексей, Москва: "Корпоративная культура – это правила, которые помогают работодателю убедить работника, что не только в деньгах счастья, меньше ему платить и получать из этого прибыль",

М. МАЙЕРС: Тонь, а можно реально на цифрах посмотреть, как влияет, если есть такие данные, влияет корпоративная культура на успех компании.

Т. САМСОНОВА: Конечно, есть.

М. МАЙЕРС: А потом мы телефон подключим, послушаем, что люди об этом думают.

Т. САМСОНОВА: Тут о прямом влиянии говорить сложно, потому что… Ну, мы можем вот что сделать. Мы можем взять вслед за исследователями из Гэллеп Интернейшнл Пол взять соответствующую вещь. Значит, мы берем компании успешные и неуспешные. Парно, в одной и той же сфере бизнеса. Ну, например, молочный завод один и молочный завод два. Один успешный, а другой неуспешный. И проводим интервью среди их сотрудников по аспектам корпоративной культуры. И нам интересно узнать есть ли значимые различия в отношении сотрудников корпоративной культуры между успешными компаниями и неуспешными. Или это не связанные вещи. Успех компании не зависит от корпоративной культуры. Итак, берется следующий показатель. Работники чувствуют, что им дана возможность каждый день самореализовываться и делать ту работу, которую они умеют делать лучше всего. Вот такой показатель. Для неуспешных компаний так отвечает 31% сотрудников. В успешных 67%. Это значимое различие.

М. МАЙЕРС: Так, ну, в два раза. Дальше.

Т. САМСОНОВА: В два раза. Они чувствуют, сотрудники, что их мнение важно, и с ними считается руководство. Т.е. это присутствует у неуспешных компаний в 20% случаев, у успешных в 54% случаев. Они чувствуют, что их коллеги компетентные люди. И не просто так занимают свои места, а работают на уровне. Это свойственно для успешных компаний в 70% случаев, для неуспешных в 25. Они чувствуют, что их работа, и они работают на благо компании, и они радуются, когда компания достигает какого-то успеха. Т.е. я не просто получаю деньги, но я надеюсь, что моя компания будет процветать, и я все для этого делаю на своем рабочем месте. 69% таких в успешных компаниях, и всего лишь четверть, 25% в неуспешных.

М. МАЙЕРС: Олег, скажите, вот, основываясь, т.е. я здесь вижу прямую зависимость, чем больше денег вложено в корпоративную культуру, тем соответственно успешнее компания.

Т. САМСОНОВА: Даже не чем больше денег вложено в корпоративную культуру, а чем лучше развита корпоративная культура.

М. МАЙЕРС: Ну, развита, да, да, да.

Т. САМСОНОВА: Потому что можно вкладывать сколько угодно.

М. МАЙЕРС: Конечно, развита, безусловно.

О. ШВЫРКОВ: Я как раз хотел спросить, а как Вы представляете себе инвестиции в корпоративную культуру вот именно с точки зрения вложения денег.

М. МАЙЕРС: Вот это я хотела у Вас спросить, потому что и, кстати, хотела этот же вопрос…

Т. САМСОНОВА: Давайте спросим у…

М. МАЙЕРС: Мы можем спросить у наших слушателей, конечно.

Т. САМСОНОВА: Потому что как минимум, пример, издавать внутри компании большой газету. которая будет рассказывать о новостях и достижениях этой компании, это будет приятно для сотрудников и создавать определенный имидж. Но это один из вариантов.

М. МАЙЕРС: Ну, вот как раз мы все слышим о тренингах, как это называется?

Т. САМСОНОВА: Тимбилдинг.

М. МАЙЕРС: Тимбилдинг, да, мы слышим. Да, мы уже говорили о вечеринках…

Т. САМСОНОВА: И несчастных сотрудников везут в выходной день куда-то за город, заставляют их там делать тимбилдинг с людьми, с которыми они знакомы 20 лет. Кому это надо, с одной стороны?

М. МАЙЕРС: Олег, Айзек, наденьте, пожалуйста, наушники. Я напоминаю, что это программа "Лукавая цифра". И мы говорим о корпоративной культуре, зачем она нужна, как ее развивать, приносит ли она реальную прибыль. Наши гости Айзек Сигнал, американский бизнесмен, Олег Швырков, ведущий аналитик службы рейтингов корпоративного управления рейтингового агентства Standard&Poor's. собственно, что мы хотим услышать. Мы, во-первых, просим по телефонам 783-90-25, 783-90-26 звонить только руководителей, бизнесменов и эйчаров, это то, что называется хьюмен ресорсес, т.е. людей. которые занимаются непосредственно…

Т. САМСОНОВА: Отдел кадров…

М. МАЙЕРС: Ну, это не отдел кадров. Все-таки это что-то такое боле широкое понятие. Зачем отдел кадров? Который занимается заявлениями в основном.

Т. САМСОНОВА: Ой, смотри, Маша: "Я корпоративный пиарщик крупной компании (на пейджер пишет Игнат). Отвечаю. Все эти вечеринки нужны только для того, чтобы компания выглядела не хуже других, т.е. для начальства". Вот такое мнение.

М. МАЙЕРС: Для начальства, я не знаю, в какой компании Вы работаете пиарщиком, но мне казалось, что для начальства самое главное вот эти циферки в итоговой отчетности. Значит, так. Я прошу звонить бизнесменов, руководителей и расскажите, пожалуйста, интересует ли Вас вопрос корпоративной культуры, и как это происходит на практике сегодня у нас в России, в Вашей конкретной компании. Во что Вы вкладываете деньги, и каких целей Вы рассчитываете добиться? 783-90-25 Москва, 783-90-26 регионы, только бизнесмены и руководители. Пожалуйста, всех прочих мы с удовольствием выслушаем, но в другой раз. 783-90-25 Москва, 783-90-26 просим звонить бизнесменов, руководителей компаний. Добрый вечер, здравствуйте.

Т. САМСОНОВА: Добрый вечер.

СЛУШАТЕЛЬ: Добрый вечер. Я вот потише сделаю просто.

М. МАЙЕРС: Да, как Вас зовут? Где Вы работаете?

СЛУШАТЕЛЬ: Ну, я не буду имени называть…

М. МАЙЕРС: Ну, назовите себя хоть как-нибудь, чтобы мы могли к Вам обращаться. Вы можете придумать себе псевдоним, это Ваше право.

СЛУШАТЕЛЬ: Хорошо называйте Иван. Я управляющим работаю, но у физического лица. Но в этом физическом лице заключается как бы все, что есть вот именно в компании.

М. МАЙЕРС: В этой компании работает много людей?

ИВАН: Да, да, да.

М. МАЙЕРС: И ими надо как-то управлять, и что называется, развивать корпоративную культуру. Правильно?

ИВАН: Да, да, да. И он как бы абстрагируется от всего, т.е. я второй человек, как бы связь с миром. Соответственно очень много людей, очень много объектов. Абсолютно любых, причем даже ни в одной стране. И вот я считаю, ну, вот с точки зрения руководства и объединения и эффективного вложения ресурсов именно в людей, что корпоративные вечеринки, это… ну, я грубо говорю, ну, обобщаю, я говорю, корпоративные вечеринки, это вклад в корпоративную культуру, это только для поддержания пиар кампании и только для подхлестывания людей к желанию, чтобы они приносили большую прибыль компании. И чтобы они это понимали, что…

М. МАЙЕРС: Подождите, тут есть конкретная цель. Люди должны захотеть работать на эту компанию, правильно?

ИВАН: Да, они должны понимать, что благодаря им заработанная тысяча компанией несет, ну, грубо говоря, лишний рубль им самим в кошелек.

М. МАЙЕРС: Ага, понятно.

ИВАН: И если их в этом убедить, то я Вам не то, что там, я это могу на примере доказать, что это приносит действительную прибыль компании.

М. МАЙЕРС: Иван, то, о чем Олег спросил, как именно, вот цель понятна. Какие помимо вечеринок. Да, ну, вечерники вроде так самые распространенные на сегодняшний день, какие методы, вот механизмы реальные, чтобы добиться этой цели используются в вашей компании. Да, на Вашем опыте.

ИВАН: Я на своем опыте убедился. Это вот разговор с человеком.

М. МАЙЕРС: Разговор с человеком. А кто должен говорить?

ИВАН: Вот именно я, и именно начиная с самого низшего звена. Вот если вызвать человека и поговорить с ним.

М. МАЙЕРС: Т.е. это аккурат по голландскому исследователю сокращение дистанции между руководящим звеном и подчиненным.

ИВАН: Да, это дает потрясающий результат просто.

М. МАЙЕРС: Отлично. Спасибо огромное.

Т. САМСОНОВА: Спасибо.

М. МАЙЕРС: Спасибо. Вот ровно то, Олег, о чем Вы говорили.

А. СИГАЛ: Паблик релэйшнс.

М. МАЙЕРС: Паблик релэйшнс. Совершенно верно. Еще послушаем телефонный звонок. Добрый вечер, здравствуйте.

СЛУШАТЕЛЬ: Американцы коз…

М. МАЙЕРС: Добрый вечер, здравствуйте.

СЛУШАТЕЛЬНИЦА: Добрый вечер, меня зовут Ирина.

М. МАЙЕРС: Ирина, да, добрый вечер.

Т. САМСОНОВА: Здравствуйте.

ИРИНА: И Вы знаете, что я хочу сказать. Что корпоративные вечерники, как правило, устраиваются, если не очень крупными компаниями, для того, чтобы сделать из просто сотрудников большую команду. Просто на вечеринках люди как бы расслабляются. И у них возникают какие-то общие интересы. Они друг другом проникаются и им потом легче работать. На мой взгляд…

М. МАЙЕРС: Ну, это на Ваш. Вы говорите теоретически. Вот на Вашем личном опыте, Вы через это прошли? Вы можете сказать, что…

ИРИНА: Конечно, прошла. Я в течение 10 лет работаю на одной не очень крупной коммерческой структуре. И мой опыт показал, что это себя оправдывает. Т.е. если бы, вот сейчас у нас стоит вопрос, т.е. я на самом деле, в своей компании являюсь топ-менеджером, т.е. и стоит вопрос, делать вечеринку или не делать. Т.е. если не делать, сотрудники все равно не получат никаких денег…

М. МАЙЕРС: Вот это, кстати, точно. Вот это правда.

ИРИНА: Абсолютно точно, да. Т.е. учредители организации идут на определенные расходы, делают черное, это неважно. Но учредители идут на это, чтобы поддержать командный дух в своей организации.

М. МАЙЕРС: Ирина, а что еще кроме вечеринок существует? Есть какие-то еще вообще методы развития корпоративной культуры, кроме совместных пьянок, извините.

Т. САМСОНОВА: И кому нужен этот командный дух?

М. МАЙЕРС: Ну, я специально принижаю. Вы понимаете. Меня интересуют другие методики и механизмы, которые Вы используете.

ИРИНА: Нет, ну, допустим, мы используем разные методики.

М. МАЙЕРС: Ну, например?

ИРИНА: Ну, помимо окладов, если человек себя проявляет, существуют, ну, стандартные премиальные, существует система агентских. Т.е. человек если привел клиента, то от дохода, который получила конкретная организация, он получает определенн…

М. МАЙЕРС: Ну, понятно. Премии и бонусы. Мы Вас любим. Мы Вас ценим. Вы молодец.

ИРИНА: Ну, это стандартная ситуация. И я считаю, что если ей пользоваться, то в независимости от расходов, которые существуют у организации, что тоже влияет на прибыль, все-таки, в конце концов, это повлияет на прибыль тоже.

М. МАЙЕРС: Да, спасибо большое. Ирина, спасибо большое за Ваш звонок. Олег, скажите, а какие действительно еще существуют механизмы развития корпоративной культуры?

О. ШВЫРКОВ: Ну, мне кажется, вечеринка это то, что на слуху. Особенно учитывая то, что Новый год приближается.

М. МАЙЕРС: Да, да, да.

О. ШВЫРКОВ: Но я бы сказал, что это далеко не самый эффективный, не самый яркий механизм работы над корпоративной культурой компании. Я думаю, что этот процесс происходит очень часто стихийно. Когда происходит найм персонала. Т.е. те люди, которые проводят интервью, либо интуитивно, либо непосредственно об этом задумываюсь, принимают решение, подходит ли этот человек к… вписывается ли он в культуру компании, в коллектив вообще. Будет ли ему просто найти общий язык с сотрудниками, разделяет ли он какие-то ценности и идеологии, как сказали Вы. И сама кадровая политика в определенной степени приводит к тому, что в коллективе собирается какой-то круг единомышленников или примерно единомышленников. По крайней мере люди, которые могут найти между собой общий язык.

М. МАЙЕРС: Олег, а здесь не далеко ли до дискриминации. Я что имею в виду? Это же можно только интуитивно определить, вот приходит к Вам, допустим, если это Америка, то это может быть там цвет кожи, или пол, например. Если в компании преимущественно мужчины, туда не возьмут женщину. Если в компании преимущественно белые, туда не возьмут черного. Ну, и т.д. и т.д. Нет ли здесь вот этой опасности? Что Вы наоборот, Вы будете таким образом искусственно ограждаться от там, я не знаю, не свойственных Ваших компании проявлений человеческих в любой форме.

О. ШВЫРКОВ: Провокационный вопрос, конечно.

М. МАЙЕРС: Ну, отчасти.

О. ШВЫРКОВ: Разнообразие не противоречит возможности найти общий язык. Я думаю, что этим все сказано.

М. МАЙЕРС: Дипломатично. Давайте еще звонок послушаем. Как именно Вы налаживаете отношения с сотрудниками, развиваете ли корпоративную культуру. Вообще оно Вам надо, если надо, то какую прибыль Вы из этого извлекаете? 783-90-25 Москва, 783-90-26 это регионы. Мы просим звонить руководителей, бизнесменов, топ-менеджеров, или менеджеров, работающих в сфере HR, человеческие ресурсы. То, что переводится с английского. Добрый вечер. Здравствуйте.

СЛУШАТЕЛЬ: Еще раз добрый. Это Михаил. Я звонил. Просто послушал Ваш разговор еще раз.

М. МАЙЕРС: Ага, так Вы все-таки не Иван, Вы все-таки Михаил.

МИХАИЛ: Да, да, да. Уже, так сказать, сознался.

М. МАЙЕРС: Будьте любезны, я бы Вас вывела из эфира, потому что по второму разу у нас не принято дозваниваться, ну, раз уж Вы под другим именем, то очень коротко, будьте любезны.

МИХАИЛ: Ну, понимаете, при всей политике корпоративной культуры все равно руководитель, по большому счету я думаю, все в этом признаются, хорошо, чтобы как бы подчиненный коллектив хорошо относился к руководителю, но между ними было бы какое-то недоверие.

М. МАЙЕРС: А, т.е. надо сохранять дистанцию. Т.е. дистанцию надо сокращать, но…

МИХАИЛ: Нет, нет, нет. Наоборот, между мной и подчиненными надо сокращать дистанцию, а вот между ними, чтобы она увеличивалась.

М. МАЙЕРС: Ну, понятно. Спасибо большое.

МИХАИЛ: И это будет держать корпорацию на плаву вот 100%.

М. МАЙЕРС: Да, понятно. Т.е. должен быть царь, и он должен быть, как китайский император. Он должен сидеть далеко и к нему нельзя приближаться ближе, чем на 50 или на 500 метров. Давай еще один звонок очень коротко. Добрый вечер.

Т. САМСОНОВА: Добрый вечер.

СЛУШАТЕЛЬ: Здравствуйте.

М. МАЙЕРС: Как Вас зовут, скажите?

СЛУШАТЕЛЬ: Максим Ильин, компания Менеджмент реинк интернейшнл, 13 лет занимаюсь тем, что работаю с корпоративными культурами в разных компаниях.

М. МАЙЕРС: Замечательно, что нам дозвонился эксперт под занавес программы. У нас одна минута осталась.

МКСИМ: Одна минута, это очень мало.

М. МАЙЕРС: Резюмируйте вот то, о чем говорили сегодня.

МАКСИМ: То, что я слышал. Корпоративная культура бывает сформированная спонтанно, независимо от нашего желания и целенаправленно. Вот в России так получилось, что мы, все компании имеют свою какую-то корпоративную культуру.

М. МАЙЕРС: Спонтанно.

МАКСИМ: Именно поэтому получается, что есть сообщество людей, которые да, выбирают по признаку пола, по признаку образования, по признаку возраста тех, кто входит в их коллектив. Но это никакого отношения не имеет к реальной эффективности бизнеса.

М. МАЙЕРС: А что имеет? Какие факторы?

МАКСИМ: Единое понимание цели и стремление к достижению этой цели. Вот это то, вокруг чего должна формироваться единая общая корпоративная культура. Целенаправленно, не спонтанно, как это у нас получилось, а целенаправленно.

М. МАЙЕРС: А какие методики существуют, какие механизмы? Ну, что значит, единое понимание цели, вот как это понять?

МАКСИМ: Вот тимбилдинг. как раз, который упоминался у Вас в программе, очень слабо этому содействует. Это люди воспринимают, как просто досадное…

М. МАЙЕРС: Обязаловка, да.

МАКСИМ: Да, обязаловка, которая никому не нужна. Вот что мы делаем обычно. Мы начинаем работать с топ-менеджментом компании, во-первых, чтобы они поняли для себя, что есть единство цели, да, у них, и далее учим их тому, как вовлекать весь коллектив сверху до низу в обсуждение и в понимание единства подходов к этим целям, к выработке единой системы ценностей, которая не основана на поле, на расовых различиях и т.д., а на едином понимании цели. Вот именно это позволит компании стать эффективными.

М. МАЙЕРС: Спасибо Вам огромное. К сожалению, у нас совершено не остается времени. Мы очень много не успели…

А. СИГАЛ: Одно интересное я могу…

М. МАЙЕРС: Айзек, я прошу прощения, у нас уже действительно его нет. Мы уже залезли в следующий час. Мы благодарим наших гостей. Это американский бизнесмен Айзек Сигал и Олег Швырков, ведущий аналитик службы рейтингов корпоративного управления рейтингового агентства Standard&Poor's. Спасибо Вам огромное, мы говорили о корпоративной культуре.

А. СИГАЛ: Спасибо большое.

Т. САМСОНОВА: Всего доброго.