Кадры решают все: Кто такой идеальный начальник? - Ольга Акимова, Дмитрий Родионов - Лукавая цифра - 2006-03-14
14 марта 2006 г.
23.08-24.00
В прямом эфире радиостанции «Эхо Москвы» – Ольга Акимова, председатель оргкомитета конкурса "Золотой HR", специалист по управлению персоналом, Дмитрий Родионов, руководитель Центра развития карьеры студентов Высшей школы экономики
Эфир ведут Маша Майерс, Тоня Самсонова
Кадры решают все: кто такой идеальный начальник?
МАША МАЙЕРС: 23 часа и 4 минуты. Добрый вечер, уважаемые радиослушатели. У микрофона Маша Майерс. И коротко о том, что интересного Вы услышите в эфире радиостанции "Эхо Москвы" в ближайшие 56 минут. Через некоторое время, я думаю, что минут через 5 это случится, начнется программа "Лукавая цифра". "Лукавая цифра" – это наш совместный проект с Высшей школой экономики. У микрофонов будут Тоня Самсонова, которая и представляет Высшую школу экономики. А также наши гости – председатель оргкомитета конкурса "Золотой HR", специалист по управлению персоналом Ольга Акимова и руководитель центра развития карьеры Высшей школы экономики Дмитрий Родионов. Поговорим мы на тему, которая звучит так: "Кадры решают все". "Лукавая цифра" через несколько минут. Сразу после программы "ЭХОНЕТ" Александра Плющева.
"ЭХОНЭТ"
М. МАЙЕРС: 23 часа и 9 минут, еще раз здравствуйте, у микрофона Маша Майерс. Тоня Самсонова на своем боевом посту. Тоня, добрый вечер.
ТОНЯ САМСОНОВА: Добрый вечер.
М. МАЙЕРС: Я не знаю, кто сегодня представляет Высшую школу экономики. Тоня Самсонова или наш гость Дмитрий Родионов, который является руководителем центра развития карьеры Высшей школы экономики. Дмитрий, добрый вечер.
ДМИТРИЙ РОДИОНОВ: Добрый вечер.
Т. САМСОНОВА: Дмитрий представляет центр развития карьеры студентов.
М. МАЙЕРС: Ага, понятно. А у тебя более глобальная функция, правильно я понимаю? Не скромно, однако. И Ольга Акимова у нас в гостях, председатель оргкомитета конкурса "Золотой HR", специалист по управлению персоналом, а так же генеральный директор консалтинговой группы компаний "Артекс". Ольга, здравствуйте.
ОЛЬГА АКИМОВА: Добрый вечер.
М. МАЙЕРС: И сегодня мы поговорим на тему, которая звучит следующим образом "Кадры решают все". Ну, вот известная цитата известного государственного деятеля "Кадры решают все". Сегодня в конце этой фразы можно поставить три точки, знак вопроса, или наоборот утвердительный, восклицательный знак. Как Вы считаете, Ольга, кадры все решают? Или нет?
О. АКИМОВА: Ну, на сегодняшний момент можно говорить о том, что кадры являются основным ресурсом компании из трех. Это деньги, время и кадры. Ситуация экономическая в России складывается таким образом, что есть потенциал для развития, есть очень большая потребность в специалистах, высококвалифицированных в определенных областях. И есть очень большая потребность в управленцах. Т.е. в людях, которые конкретно могут решать поставленные задачи на сегодняшний момент в любой компании.
М. МАЙЕРС: Оля, не станет ли это проблемой через каких-нибудь там 5-10 лет, потому что у нас, по-моему, чего, чего, а институтов управления, факультетов управления сейчас более чем достаточно.
О. АКИМОВА: Я думаю, что ситуация заключается в следующем. Действительно на сегодняшний момент очень много студентов, выпускников вузов и т.д., но владельцам бизнеса и управленцам нужны уже готовые люди, которые могут придти и решать проблемы.
М. МАЙЕРС: Слушайте, но такого же не бывает. Мы же не в сказочных условиях работаем. Мы же понимаем, что сначала надо посеять, а потом собирать урожай. Грозные менеджеры… Господа, кто не знаете, что такое HR – и вот эти страшные люди, это хьюмэн ресорсес, т.е. это человеческие ресурсы…
Т. САМСОНОВА: Управление персоналом.
М. МАЙЕРС: Да, буквально персонал, кадры, т.е. за этой аббревиатурой англоязычной HR скрывается именно это страшное слово.
Т. САМСОНОВА: И Ольга мне сказала перед эфиром, что нельзя путать отдел кадров и управление человеческими ресурсами… Можете пояснить, в чем разница сегодня?
О. АКИМОВА: Да, конечно. Ну, мы говорим как раз об опыте, который идет с советской эпохи. Отдел кадров, который в свое время включал и кадровое делопроизводство, и, я думаю, какие-то моменты, связанные с мотивацией персонала на производстве Советского Союза. На сегодняшний момент эти понятия очень четко разделились. И я думаю, что это произошло порядка 10, может быть, 15 лет назад. Отдел кадров – это четкий отдел, который занимается именно юридическим вопросами, связанными с трудоустройством персонала, а уже функции управления персоналом перешли в очень серьезные департаменты, которые решают совершенно иной спектр вопросов, которые включают в себя развитие персонала, кадровое планирование, развитие карьеры, мотивации персонала, лояльность персонала компании. Кстати, это очень важная тема, которая на сегодняшний момент, особенно последние год, два имеет место быть и она набирает силу.
М. МАЙЕРС: Какая? Лояльность?
О. АКИМОВА: Лояльность персонала компании, но мы сможем об этом поговорить попозже.
Т. САМСОНОВА: Т.е. компания заинтересована в том, чтобы сотрудники работали долго в компании и развивались в рамках нее и были преданными делу, да?
М. МАЙЕРС: Как раз да, с лояльностью компании связан тот момент, что опять же владельцы компаний все больше и больше начинают вкладывать деньги, во-первых, в корпоративную культуру, в командообразование и…
Т. САМСОНОВА: Человеческий капитал, да?
О. АКИМОВА: Да, человеческий капитал. Таким образом, стараясь мотивировать людей на долгосрочное сотрудничество. Потому что это в первую очередь минимизирует издержки компании. И сложенные команды они могут действительно достигать той эффективности, которая необходима для бизнеса. А еще раз я хочу высказать свою точку зрения, что бизнес на сегодняшний момент развивается довольно активно. По крайней мере, это Москва…
М. МАЙЕРС: Ну, я думаю, что это не только Ваша точка зрения.
О. АКИМОВА: Да, бизнес очень активно идет в регионы. Хотя точка зрения, она разделяется. Но в принципе более-менее глобально, да.
М. МАЙЕРС: Нет, идет, идет. Процесс идет.
Т. САМСОНОВА: Ольга, но если компания заинтересована в долгосрочном сотрудничестве со своими работниками, следовательно, она не будет нанимать новых. Она не будет нанимать студентов, например.
М. МАЙЕРС: Ну, почему? Ничего подобного. Та проблема, которая существует во Франции, кстати, вот к вопросу о долгосрочности. Она же зачастую она основана на том, что зачастую с 23-х до 26-ти будьте любезны, работайте, а потом отправляйтесь, а мы опять 23летних примем на работу, и у нас никаких проблем не будет.
Т. САМСОНОВА: И у нас перед ними никаких обязательств и ничего нет.
М. МАЙЕРС: Мы об этом поговорим. Да, Дмитрий, пожалуйста.
Д. РОДИОНОВ: Если позволите, я хотел бы немножко не согласиться с Ольгой. Не все позиции в компании предусматривают, что человек будет работать долго. Очень многие позиции рассчитаны, можно сказать, на износ сотрудников. Это кол-центры, это курьеры, это секретари, это специалисты по активным продажам, которые ходят и предлагают услуги компаниям, например, страховые агенты. Компания набирает 200 человек. И абсолютно очевидно, что все 200 человек компании в долгосрочном периоде не понадобятся. Они должны заработать деньги, уйти и уступить место новым сотрудникам. И во всех компаниях молодым специалистам приходится сталкиваться с проблемой, которую можно охарактеризовать как даже "дедовщина". Потому что человек, чтобы вырасти должен пройти…
М. МАЙЕРС: Например, "Макдональдс".
Д. РОДИОНОВ: Любая компания, даже компания большой четверки аудиторов, даже крупнейшие банки. Чтобы вырасти до специалиста, человек должен работать стажером, помогать более опытным сотрудникам, и работать, что называется, на подхвате, только руками, без подключения головы.
О. АКИМОВА: Ну, слово "дедовщина" – это нормально.
М. МАЙЕРС: Смотря в каком контексте мы используем это слово.
О. АКИМОВА: Дело в том, что я говорю о тех специалистах, потому что именно с этим приходится работать мне, о высококвалифицированных специалистах. И об управленцах среднего и высшего звена.
М. МАЙЕРС: Ну, ими еще надо стать, конечно.
О. АКИМОВА: А так Вы полностью правы.
М. МАЙЕРС: Давайте обратимся к лукавым цифрам. Как Вы думаете, часто или редко, вот я обожаю наши социологические исследования. Просто я в восторге.
Т. САМСОНОВА: Ты обожаешь Фонд общественного мнения.
М. МАЙЕРС: Да. "Как часто или редко в нашей сегодняшней жизни работа доставляет людям радость, приносит моральное удовлетворение?" Как же часто это происходит, Тонь?
Т. САМСОНОВА: Это происходит в 13% случаев часто, а в 80% случаев редко. Так считают жители нашей страны, кстати.
М. МАЙЕРС: Вот что стоит за этими цифрами, как Вы думаете?
Т. САМСОНОВА: Вот, кстати, Ольга пишет на пейджер: "Чем больше указующих пальцев, тем меньше рабочих рук". Это вот к отделу управления персоналом. Когда не 1 начальнику, а 10, и все пытаются улучшить твои условия труда, замотивировать тебя на твоем рабочем месте, заставить тебя работать, показать тебе, что работать интересно, нужно и обязательно. То вот и появляются, по мнению Ольги, много указующих пальцев.
О. АКИМОВА: Ну, это, скорее всего, вопросы неправильной организации компании. Когда чем больше начальников, тем продуктивность труда меньше, потому что ответственность сама по себе разделяется. Таким образом, она просто пропадает изначально.
М. МАЙЕРС: Ну, это понятно, да. "Как Вы думаете, часто или редко в нашей сегодняшней жизни работа доставляет людям радость и приносит моральное удовлетворение?" 80% - редко, всего лишь 13% часто, и 7% затруднились ответить. С чем связана эта ситуация? Как Вы считаете?
Т. САМСОНОВА: Почему?
М. МАЙЕРС: Общая неудовлетворенность той работой, которая сегодня…
Т. САМСОНОВА: Тотальная неудовлетворенность.
М. МАЙЕРС: 8 человек из 10. Тотальная неудовлетворенность. С чем это связано?
Д. РОДИОНОВ: Думаю, что имело бы смысл задать более конкретные вопросы. Что конкретно Вам нравится на работе, что нет. Потому что на самом деле, это еще зависит от того, кем работают эти люди, в каких они должностях.
М. МАЙЕРС: Нет, ну, представляете, если бы мы сейчас исследовали какую-то узкую область, я бы понимала Ваши дополнительные вопросы. Но речь идет, это опрос Фонда общественного мнения по всей России, и 8 человек из 10- не довольны своей работой, не испытывают морального удовлетворения, или испытывают его крайне редко. Соответственно, не важно в какой сфере они работают и не важно, в каком статусе, потому что их слишком много, понимаете?
О. АКИМОВА: Вы знаете, я бы хотела от части прокомментировать. Это с одной стороны может быть связано с тем, что сотрудники компаний изначально изменили свой профиль после высшего образования они пошли совершенно не по своей стезе, потому что….
М. МАЙЕРС: Что характерно в нашей стране.
О. АКИМОВА: Да, для определенного периода времени. И причем это, может быть, было лучшее решение на тот момент. Но на каком-то этапе люди поняли, что это не их. А переучиваться очень сложно, никто не будет ждать. Но я думаю, что есть еще такой момент. Вот Дмитрий сказал о дедовщине, я против этого слова…
М. МАЙЕРС: Да, ладно, все мы кофе носили, ой, ну, что Вы. Все же носили. Это нормально.
О. АКИМОВА: Но я говорю о том, что есть такая тенденция, что у кадров просто высасывают. Т.е. ряд компаний, которые только, может быть, начинают задумываться о лояльности компании, но довольно долгий период времени реально людей используют на износ, после этого, конечно, люди реально устают. Им не нравится то, чем они занимаются. У меня есть опыт, связанный с Германией. И если сравнить, допустим, какое-то среднее время, или среднюю продолжительность рабочего дня в Германии и в России, то я могу сказать, что она в России на сегодняшний момент больше, как я думаю, как минимум на 4 часа в среднем.
М. МАЙЕРС: Серьезно? Слушайте, мы еще в 17-м году боролись за 8часовой рабочий день.
О. АКИМОВА: Да. Ну, а что делать. Если в Германии сотрудник пришел в 8 утра и спокойно ушел в 5. И без пяти пять у него уже готовы все документы и сумка, с которой можно выйти из офиса, то в России…
Т. САМСОНОВА: Он пришел в 9, ушел в 6.
О. АКИМОВА: Да. Ну, как бы. Это официально. Я хочу сказать, что мы работаем с огромным количеством компаний, которые находятся на территории России, не только Москвы, и Москвы в том числе. И этот вопрос мы стандартно задаем компаниям. А как реально работает компания? Я еще не разу не слышала ответа даже компании, которая имеет западные корни, западный капитал, что сотрудники официально работают с 9 до 6. Но при этом приходится задерживаться. Я прошу прощения, да.
Д. РОДИОНОВ: На самом деле в западных компаниях, я Вас поддерживаю абсолютно, в западных компаниях даже еще более заставляют сотрудником оставаться на рабочих местах.
О. АКИМОВА: Да, если на Западе законодательным путем сотрудники получают дополнительные деньги за задержки, то в России нет. Причем это официально оговаривается. И при этом сотрудники с этим не борются, потому что вот такая ситуация. Я хочу просто рассказать один из примеров, один из моих клиентов, допустим, я бы не сказала, что эксплуатирует, хотя, наверное, так и есть. Допустим, организуется новый отдел, и сотрудники в течение полугода работают с 9 до 12. Как Вы думаете, Вы будете удовлетворены после этого работой?
Т. САМСОНОВА: Вообще работать по-русски – это совершенно по-другому. Вы приходите, у Вас есть два перекура, три часа на обеденный перерыв.
М. МАЙЕРС: Да, кстати, сказать, другая сторона медали.
Т. САМСОНОВА: А в Америке все сидят в одном офисе, на виду у руководства, непосредственно, все сидят в одном большом зале и работают. И твое руководство видит монитор твоего компьютера и смотрит, играешь ли ты в пасьянс косынка, или ты сидишь, и непосредственно своими обязанностями занимаешься. Не дай Бог, ты отвлечешься на 5 минут, поговорить по ICQ.
М. МАЙЕРС: Ну, да, понятно, это вопрос времени и вопрос эффективности. Здесь пропорционально или обратно пропорционально?
Т. САМСОНОВА: И более того у меня есть такой контр пример. Один мой знакомый уехал работать в Германию, в общем, в уже сознательном, зрелом возрасте, имея трудовой стаж здесь, и его пригласили работать. И он периодически, чтобы доказать своему руководству, что он такой замечательный сотрудник и так лоялен к своей фирме, он оставался на час, на два больше, позже рабочего срока. И когда уже начальник уходил, начальник видел, что сотрудник остается. Приходил пораньше, начальник тоже видел. И потом он заметил, что черед месяц ему понизили зарплату.
М. МАЙЕРС: Я хочу сразу предупредить. Скорее всего, после этого, наверное, спросили, а в чем дело? Ты плохо работаешь.
Т. САМСОНОВА: Ты не справляешься? Ты не успеваешь?
О. АКИМОВА: Да. Вы знаете, есть такой опыт еще, связанный с японскими компаниями, когда, допустим, наши тоже сотрудники начинают приходить пораньше, или, допустим, то же самое, заканчивать попозже. Им говорят: извините, значит, что-то не так? И, пожалуйста, приходите вовремя, потому что это стоит денег.
М. МАЙЕРС: Понятно. Итак, у меня два вопроса. Эффективность и время. То, что одно дело с 9 до 5, а другое дело, когда объем работы, когда ты успеваешь за 8часовой рабочий день сделать. Это первый вопрос, а второй вопрос все-таки каково движение нашего рынка? Вот рынка, я имею в виду, человеческого капитала. Либо мы идем все-таки к какой-то нормальной системе функционирования, к Западу движемся, или мы все равно мы будем работать так, как работали?
Д. РОДИОНОВ: Ну, я бы все-таки не стал говорить, что западная система нормальная, Потому что в каждом регионе своя нормальная система.
М. МАЙЕРС: Нет, ну, скажем так, у нас этот процесс так и будет оставаться стихийным или мы все-таки движемся …
Д. РОДИОНОВ: Почему Западный? Я не считаю, что у нас должна быть западная система. Потому что во многих компаниях она себя не оправдывает. Да, нужно, наверное, идти к какому-то порядку, но не забывать, что мы живем в России, что у нас есть огромная традиция в советские времена, которая была создана работа, от которой невозможно просто так взять и отказаться. И много других факторов, которые нужно учитывать, когда строишь систему. Ну, наверное ,в нынешней ситуации, когда во многих фирмах, особенно где нет западных функционеров, творится какой-то бардак, наверное, это тоже не сказывается положительно ни на сотрудниках, ни на результатах работы фирмы.
М. МАЙЕРС: Хорошо. Значит, следующий вопрос: "Как Вы думаете, трудолюбивому человеку сегодня трудно или легко найти хорошую работу?" Давайте поговорим о трудоустройстве, собственно о том, как, каким образом здесь обстоят дела. Что нам говорят лукавые цифры?
Т. САМСОНОВА: Нам говорят россияне в количестве 70% от всего населения, что им трудно. Что трудолюбивому человеку сегодня трудно устроиться на работу.
О. АКИМОВА: Давайте поймем, что такое трудолюбивый человек.
М. МАЙЕРС: Я ищу работу!
Т. САМСОНОВА: Я трудолюбивый, я подхожу Вам по своей квалификации…
М. МАЙЕРС: Нет, не важно. Давайте отвлечемся. Я ищу работу. Какой кошмар. Дмитрий, много таких, как я сегодня?
Д. РОДИОНОВ: Думаю, что да.
М. МАЙЕРС: Вот Вы занимаетесь развитием моей карьеры. Вот я закончила высшее учебное заведение. Допустим, я нахожусь вот в этом возрасте, мне 21 год.
Т. САМСОНОВА: Вообще, почему возникла необходимость создавать при ВУЗе центр развития карьеры, неужели студенты не могут сейчас сегодня найти работу?
Д. РОДИОНОВ: Во-первых, стоит сказать, что сейчас по-новому, если не ошибаюсь, или закону, или приказу министерства образования, во всех ВУЗах должны быть центры трудоустройства. Но в нашем ВУЗе он был создан значительно ранее. И наша задача помогать студентам, во-первых, отсеивать работодателя, который не способствует развитию карьеры. Мы не размещаем для наших студентов вакансий секретарей, курьеров и т.д. А, во-вторых, каким-то образом просвещать их, т.е. мы проводим семинары, приглашаем тренеров, которые проводят мастер-классы, помогают студентам восполнить дефицит практической информации, которая есть. К сожалению, после лекции ты не можешь руками пощупать предмет. Тебе для этого нужно пообщаться с профессионалами. Мы стараемся такую возможность предоставить.
О. АКИМОВА: Т.е. определять сферу, в которой он будет развиваться.
Т. САМСОНОВА: Сам бы он этого без Вашей поддержки скоре всего не сделал.
Д. РОДИОНОВ: Для этого нужно пойти на работу и отработать в компании. А так это можно сделать за полтора часа. Конечно. Не так подробно познакомиться с компанией, как если бы ты в ней работал, но что-то о ней узнать можно.
Т. САМСОНОВА: Но Вы реальный результат своей деятельности видите? Как Вы его оцениваете?
Д. РОДИОНОВ: Мы, к сожалению, не имеем возможности проводить исследования. У нас в центре всего три человека работает. Но, судя по отзывам студентов, судя по популярности наших мероприятий, да.
Т. САМСОНОВА: А с каким количеством компаний? Вот Вы три человека помогаете всему, видимо, учебному заведению…
М. МАЙЕРС: С той стороны, как много работодателей заинтересованы в Ваших услугах?
Т. САМСОНОВА: Да, какова сеть Вашей работы?
Д. РОДИОНОВ: Очень много работодателей работают напрямую с кафедрами. И очень много преподавателей совмещают преподавательскую деятельность с профессиональной работой. Поэтому мы охватываем небольшой процент компаний, которые работают напрямую.
М. МАЙЕРС: Ну, т.е. все свои, я прошу прощения.
Д. РОДИОНОВ: Ну, 80, 90 компаний в нашей базе данных активны сейчас.
О. АКИМОВА: А сколько Вы устроили, допустим, или помогли устроиться? Какому количеству студентов Вы помогли устроиться за последний год?
Т. САМСОНОВА: Приблизительно.
О. АКИМОВА: Да, приблизительно.
Д. РОДИОНОВ: С сентября по январь чуть меньше 100 студентам.
М. МАЙЕРС: Т.е. 4 месяца.
О. АКИМОВА: Это на постоянное, да, место работы?
Д. РОДИОНОВ: Опять же, у нас нет задачи - трудоустроить студентов. Мы даем им информацию. А как они распорядятся, это уже их дело.
Т. САМСОНОВА: Чтобы они построили свою карьеру.
М. МАЙЕРС: Ну, как биржи труда, что ли это получается?
Д. РОДИОНОВ: Это как информационное агентство. Мы пытаемся просвещать.
М. МАЙЕРС: Дорогие друзья, я хочу напомнить, у нас в гостях Дмитрий Родионов, руководитель центра развития карьеры Высшей школы экономики, Ольга Акимова, председатель оргкомитета "Золотой HR", специалист по управлению персоналом. Оля, вот Вам вопрос. То, что сегодня трудно устроиться на хорошую работу, с этим согласны 70%, и только 25% считают, что это довольно просто сегодня сделать. Что скажете, вот каков Ваш комментарий, как специалиста?
О. АКИМОВА: Вы знаете, не хочу думать, что так все плохо. Но я могу предположить, что эти самые 25 % это и есть специалисты высокой квалификации. И люди, которые являются управленцами. Это очень похоже по цифрам. И можно закончить? На сегодняшний момент люди, которые добились определенных результатов в своей сфере, они чувствуют себя очень вольготно, потому что они пользуются огромной популярностью и огромным спросом. И Вы знаете, мы занимаемся, допустим, прямым поиском. Это целенаправленный поиск, в случае, если компаниям нужно подобрать какого-то готового специалиста.
Т. САМСОНОВА: Охота за головами.
М. МАЙЕРС: Да, охота за головами. Если говорить просто по-русски, по-другому. И если еще два года назад, охота за головами была очень актуальна для управленцев, то на сегодняшний момент найти готового специалиста, который чего-то достиг в своей сфере, практически невозможно в свободном поиске.
Т. САМСОНОВА: Все заняты.
О. АКИМОВА: Они заняты. Опять же экономический рост, он просто на сегодняшний момент чуть больше или чуть активнее, чем подготовка кадров, и вот рост кадров, построение карьеры кадров, вот на сегодняшний момент студентов, которые отработали 2-3 года, они уже что-то умеют, но они еще не большие профессионалы.
М. МАЙЕРС: Так кто поливает-то? Кто окучивает грядки? Я говорю, такое ощущение, что вот мы сеем и сразу урожай собираем. Как этот процесс происходит? Как сегодня вырасти специалисту? Нам пишут на сайт, нам пишут на пейджер, нам звонят…
Т. САМСОНОВА: Да, что на пейджер. Маш, на форуме студенческом просто слезливые обращения студентов: возьмите меня на любую работу, я заканчиваю, диплом с отличием, у меня красный диплом, и я поэтому и не работал в течение того времени, когда учился.
М. МАЙЕРС: И это то, что происходит во Франции опять же.
Т. САМСОНОВА: А сейчас я не могу найти работу, мне не на что жить.
М. МАЙЕРС: Как решается эта проблема?
О. АКИМОВА: Я, наверное, по поводу Франции оставлю, наверное, Дмитрию комментарий.
Т. САМСОНОВА: Францию обсудим обязательно.
О. АКИМОВА: А по поводу как раз вот той, я бы сказала, двух когорт студентов. Т.е. есть одна когорта студентов, которая во время учебы тратит минимальное время на учебу, но при этом работает и набирает опыт. И к 5-му году своего образования высшего, конечно, они уже выходят на рынок с опытом 2-3 года. Это в принципе довольно неплохой старт. Есть вторая часть студентов, которые прилежно учатся, занимаются полностью учебой, потому что есть возможность финансировать, скорее всего родителям этих студентов. Вот им-то как раз сложнее работать на рынке. Прежде, чем мы открыли свою компанию, у меня был тоже такой довольно интересный опыт. Я получила первое образование экономическое в Москве, а второе получала в Германии. Я выиграла грант. И получала второе образование там. И я приехала студентка такая с двумя образованиями, с двумя языками. И я сама лично потратила довольно много времени в поисках своей работы. Я была очень удивлена.
М. МАЙЕРС: Почему Вы не были востребованы?
О. АКИМОВА: Потому что у меня не было достаточного количества опыта.
М. МАЙЕРС: Что такое количество?
О. АКИМОВА: Достаточное количество опыта, это опыт примерно от 3-х лет в этой сфере. Потому что на маленькую позицию я не могла идти. Ну, по разным совершенно, по своей собственной точке зрения, а как бы начинать опять же работать с уровня помощника, меня это не устраивало. Соответственно после этого мы решили просто, что мы откроем свой бизнес и занимаемся делами самостоятельно.
М. МАЙЕРС: А что вы можете посоветовать тем людям, которые нас слушают сейчас, вот в том числе спрашивают. Пожалуйста, Игорь Старостин, студент из Москвы: "Студенту без опыта работы очень сложно устроиться работать по профессии сразу после окончания вуза. Подскажите, куда нужно обращаться, чтобы доказать свою профкомпетентность?"
Д. РОДИОНОВ: Можно я попробую ответить? Во-первых, я бы хотел вернуться немножко назад. Вот Тоня сказала, что читала реплику студентки "Возьмите меня на какую-нибудь работу". Никогда нельзя так говорить "возьмите меня на какую-нибудь работу". Это отпугивает работодателя. Нужно четко ставить цель, четко представлять себе, в каких сферах ты хочешь работать. И тогда больше шансов. И сейчас все-таки лучше иметь опыт работы к моменту выхода из университета. Это можно получать опыт работы, не отрываясь от учебы. Проходить стажировку в течение 2-х летних месяцев. Можно работать в свободное от учебы время. Хотя бы какой-то опыт должен быть. Есть работодатели, вот буквально сегодня я общался по телефону с очень крупной консалтинговой компанией, представитель которой НR-директор, сказала: мы не хотели бы видеть в своих рядах студента, который работал во время учебы. Такие работодатели уже появляются, их нужно искать. Но им нужно доказывать, что Вы хотите не какую-нибудь работу, а конкретную работу.
М. МАЙЕРС: Скажите, пожалуйста, а система, как, по-вашему, система распределения, которая существовала в советские годы, она имеет право на существование хотя бы в каком-то виде. Вот, закончили институт, будьте любезны, закончили МАИ, три года на авиационном заводе. Вот, пожалуйста, это тот самый минимальный стаж. Вы выбираете институт, Вы выбираете ту профессию, которую Вы хотите в дальнейшем, то дело, которым Вы хотите заниматься. И Вам еще по закону обещают три года без того, чтобы Вас имели право уволить, без всего, без всяких страшных, защита молодых специалистов, их прав и т.д., вот, пожалуйста, работайте три года на авиационном заводе. Что плохого?
О. АКИМОВА: Вы знаете, тут возникает другой вопрос. Т.е. образование финансирует государство.
Д. РОДИОНОВ: Некоторые сами оплачивают свое образование.
М. МАЙЕРС: Ну, большая часть. Пусть даже будет 50 на 50. Не важно.
О. АКИМОВА: Большая часть студентов в России учатся в бесплатных вузах.
М. МАЙЕРС: Ну, сейчас платных становится все больше.
Д. РОДИОНОВ: Ну, все-таки. При этом какие компании, мы сейчас говорим все-таки о таком капиталистическом обществе, какие компании должны брать на себя обязательства принимать какое-то количество студентов, или квоту по студентам, т.е. это должно либо как-то регулироваться законодательством, но при этом надо понимать, почему компании должны брать на себя риски, и финансовые, в том числе, риски для того, чтобы обучить студентов, которые получили образование за счет государства.
М. МАЙЕРС: Маш, т.е. если мы пытаемся жить по законам рынка, то будь любезен, сделай себе карьеру сам. Видимо, получи то образование, и попробуй продать себя тому работодателю свои руки, свою голову, тому работодателю, который в тебе будет заинтересован. Т.е. ситуация на рынке обратная. Человек является товаром на рынке труда, работодатель его покупает. Ты должен уметь себя продать.
Д. РОДИОНОВ: Если позволите, я вставлю маленькую реплику. Все-таки система распределения не просто имеет право на существование, она должна существовать на мой взгляд. Но не нужно быть идеалистами, естественно, законодательство очень часто не соблюдается, но, например, даже в моем университете, который ориентирован именно на капиталистический рынок, например, я заканчивал факультет социологии, и очень многим студентам помогают выпускающие кафедры найти работу по специальности. Есть огромное количество, тот же ФОМ, который предоставляет Вам социологические данные. И все остальные социологические организации с большой радостью набирают выпускников на преддипломную практику и предоставляет им возможность потом найти постоянную работу. Со следующего года наш университет планирует разговаривать с работодателями именно с позиции, что Вы обязуетесь предоставить определенную квоту для наших студентов, а мы обязуемся предоставить Вам молодых специалистов определенного качества.
М. МАЙЕРС: Теперь давайте поговорим о том, насколько заинтересованы в этом сами работодатели. Оля, как Вы считаете? Вот, условно говоря, Вы говорите, финансовые риски, не хотим мы Вас учить. Ну, поучите нас пару лет, в конце концов, речь же не идет о какой-то частной лавочке, где полтора сотрудника. Речь идет о солидных компаниях. Ну, возьмите на себя по одному, если каждая компания возьмет на себя по одному, я думаю, мы же хуже жить не будем.
Т. САМСОНОВА: Пусть по конкурсному отбору.
О. АКИМОВА: Нет, я думаю, что хуже жить не будем. И тут как раз возникает вопрос о том, кто сеет и кто пожинает плоды. Можно говорить о том, что существует тенденция на сегодняшний момент, и компания задумывается, компания начинает уже очень четко планировать и вкладывать в бюджет такие программы, которые позволяют развивать студентов и готовить студентов к работе в этой компании. Думаю, что все компании будут не готовы это делать, но опять же ситуация очень сложная с кадрами. И компании понимают, что да, можно переманивать людей, но человек, которого переманили из одной компании в другую, очень легко переманить дальше. И соответственно более дешевле для компании нанять на работу студентов на конкурсном отборе, лучших студентов, прилежных студентов, или студентов, которые хотят строить карьеру именно в этой компании. Обучать их, развивать их, подстраивать их под менеджмент этой компании, приучать их к корпоративной культуре. И в конечном итоге у этих студентов есть большая возможность делать карьеру именно в этой компании.
М. МАЙЕРС: А у компании соответственно получается…
О. АКИМОВА: А компания, таким образом, минимизирует издержки, раз. Она имеет более устойчивое положение на рынке, два. И я думаю, что имидж этой компании на рынке, он возрастает. Потому что чем меньше уровень текучести кадров компании, тем компания на рынке имеет более серьезные, весомые позиции.
М. МАЙЕРС: Стабильные.
О. АКИМОВА: Да, более стабильные компании.
Д. РОДИОНОВ: При этом участвуют компании, которые декларируют, что они участвуют в войне за таланты, они набирают лучших студентов. Но при этом, если у компании всего 100 человек сотрудников, и они набирают 20 лучших студентов в год, совершенно очевидно, что из этих лучших 20 студентов в лучшем случае 5 останутся в компании.
М. МАЙЕРС: Так пусть хоть 5 останутся. Или это плохо, что…
О. АКИМОВА: Или один на самом деле.
Д. РОДИОНОВ: Ну, просто это значит, что они изначально понимают, что они не будут их всех набирать. И значит, они набирают не лучших, они просто набирают рабочие руки. Но говорят, Вы лучшие, поэтому мы Вас взяли.
М. МАЙЕРС: Бесплатные рабочие руки.
Д. РОДИОНОВ: Да, практически бесплатные.
М. МАЙЕРС: Ну, или мало оплачиваемые.
Д. РОДИОНОВ: Т.е. компании, мягко скажем, лукавят, когда декларируют вот эту войну за таланты. Очень мало честных работодателей, по крайней мере, честных по отношению к молодым специалистам.
М. МАЙЕРС: Скажите, а вот что касается, вот мы говорим "трудоустройство", мы говорим в основном о студентах. А что касается остальных групп населения незащищенных? О том, что, например…
Т. САМСОНОВА: Пенсионеры те же.
М. МАЙЕРС: Ну, ладно, пенсионеры. Уже после 45 зачастую довольно трудно устроиться на работу.
Т. САМСОНОВА: Да, кстати, об этом пишут прямо в объявлении на работу. Требуется молодой человек, такое-то образование, не старше 45.
М. МАЙЕРС: Насколько справедлива и как фактически, так и юридически дискриминация по возрасту, по полу, например.
Т. САМСОНОВА: Хотя вот этот же человек старше 45 лет может обладать хорошим образованием и опытом работы, что важно, может быть, для компании.
О. АКИМОВА: Ну, и к тому же жизненным опытом еще, который очень важен на многих позициях компании.
М. МАЙЕРС: Ну, вот первое, Вы – специалист по персоналу, как в этом случае поступать?
Т. САМСОНОВА: Вы даете рекомендации, кого нанимать.
Д. РОДИОНОВ: Вы знаете, я вспоминаю такой момент, когда я работала в Германии, любое объявление по трудоустройству, или, наоборот, объявление с вакансией, то, что в компании есть, всегда прописывался возраст. Это просто компания не имела права прописывать, до какого возраста компания готова нанимать человека, никогда нельзя было прописывать пол, и в первую, очередь прописывала…
М. МАЙЕРС: И цвет кожи, наверное, тоже нельзя было.
О. АКИМОВА: Ну, конечно, да.
О. АКИМОВА: Прописывалось так, что женщины и инвалиды рассматриваются в первую очередь. Потому что в объявлении, в котором не было такой фразы, его могли рассматривать, как…
Т. САМСОНОВА: Дискриминационное.
О. АКИМОВА: Дискриминационное, да.
М. МАЙЕРС: Т.е. законодательство принуждает компании таким образом осуществлять отбор персонала.
О. АКИМОВА: А в нашем случае в России могу сказать по опыту, конечно, 45 – это большой, большой предел для многих компаний, для многих людей, которые хотели бы работать. Считается как бы так, что если ты до 30, до 35 не сделал карьеру управленческую, дальше уже невозможно смотреть на высокие позиции, потому что время упущено. А в 45, если ты не укрепился в компании, и не имеешь конкретную позицию тоже на уровне управленца, либо на уровне специалиста, то значит, проблемы с трудоустройством будут.
Т. САМСОНОВА: Вы знаете, Ольга, конечно, весь отбор персонала в компанию сводится к одному. Работодатель хочет, чтобы его сотрудники работали продуктивно, качественно, на своем месте были люди…
О. АКИМОВА: Скажите, а можно я Вас перебью. Я как раз мысль потеряла свою.
М. МАЙЕРС: Да, да, да. Вы не закончили.
Д. РОДИОНОВ: Очень интересное было такое наблюдение. Я в сентябре прошлого года ездила в Германию на выставку по персоналу "Персонал будущего-2005" она называлась.
М. МАЙЕРС: Ой, ой, ой, что ж там показывали? Там, наверное, одни роботы.
О. АКИМОВА: Нет, что Вы. Соответственно мы говорили, вернее, на выставке говорилось о тех технологиях, которые есть на данный момент в управлении персоналом, компании, которые занимаются услугами для этой сферы. И мое наблюдение было следующим. В сфере HR, допустим, в Германии, работают люди, которые за 40 в основном. Это люди, которые изначально были или дошли до уровня административных директоров, они понимают суть бизнеса, они уже имеют такой житейский опыт, который необходим, потому что вот управление персоналом…
М. МАЙЕРС: Ну, работа с людьми, конечно.
О. АКИМОВА: Он находится, понимаете, между владельцем и между людьми. И нужно постоянно как бы повышать эффективность бизнеса, и при этом сделать так, чтобы люди были довольны. Т.е. это сложный момент. В России же все с точностью до наоборот. Работают девочки, причем получается, чем меньше опыта, чем меньше возраст, тем больше пафоса.
Т. САМСОНОВА: Зато своим видом они поднимают всем настроение.
М. МАЙЕРС: Ну, у них нет такой задачи. Они же не секретарши.
О. АКИМОВА: Задачи более глобальные стоят.
Т. САМСОНОВА: А почему девочек-то нанимают? Нету специалистов?
О. АКИМОВА: Сфера новая.
М. МАЙЕРС: А, кстати, а образование уже есть? Хотя бы какое-то минимальное по этой профессии.
О. АКИМОВА: Да, образование, конечно, есть. Хотя наиболее часто приходят люди с образованием, допустим, экономическим, даже иногда техническим, социологическим, педагогическим.
М. МАЙЕРС: Ну, это означает, что, Оля, если у нас работают совершенно не того уровня, и не того статуса люди в этих должностях, это означает, что механизмы еще не работают.
О. АКИМОВА: Работают, но не во всех компаниях. Т.е. если смотреть, в общем и целом, все-таки это довольно новая сфера.
М. МАЙЕРС: Конечно.
О. АКИМОВА: Потому что получается такая ситуация. Мы отбросили все старое, советское, советский период отбросили. Мы стали создавать новое, не использовали какие-то исторические факторы, которые необходимо использовать, соответственно, конечно, мы сталкиваемся с проблемами, потому что без этого невозможно.
Т. САМСОНОВА: Доходит даже до комизма. Потому что к нам приходят иностранные компании. У них есть, конечно, отдел по работе с персоналом, потому что это прописано в правилах той компании, которая приходит сюда нанимать новых специалистов, они читают там учебники западные, пытаются просто калькировать этот опыт…
М. МАЙЕРС: Ну, у нас нет механизмов. Они не разработаны. Мы начинаем перенимать теорию, а на практике это все не выдерживает критики.
Т. САМСОНОВА: А дело доходит до того, что на крупных организациях устраивают кружки качества и дают людям, и стараются, чтобы люди брали соцобязательства по повышению труда, там трудовые нормы увеличивают. Устраивают выезды и тренинги для персонала на выходные…
М. МАЙЕРС: Слушай, ну, что, Петр I, он тоже когда-то всем сбрил бороды, понимаешь, может быть, это переходный период, а впоследствии ситуация-то устаканится. Бреются вон мужчины сегодня в нашей стране и ничего.
Т. САМСОНОВА: Маш, какой переходный период? Мы спрашиваем население: сегодня в нашей стране люди работают лучше, хуже, или так же? Тот же Фонд общественного мнения спрашивает. И в основном все население, вот, допустим, возьмем Москву, да, хуже – 40%. Лучше – всего 27%.
М. МАЙЕРС: Нет, подожди. Значит, стоп, подождите. Петр I тут уже не причем. Сегодня у нас работают в стране люди, а причем здесь управленцы, дело же, наверное, не в управленцах, а дело, наверное, в том, что появилась конкуренция. Вот в условиях конкуренции люди стали лучше работать, или хуже? Или, ну, вот сегодня в тех экономических, или рыночных условиях, которые нас с Вами окружают. Значит, вопрос звучал так. Сегодня у нас в стране люди работаю лучше, так же, или хуже, чем раньше. Не Вы, а вообще, как Вы оцениваете то, что вокруг Вас происходит, ну, может быть, и Вас в том числе. 40% сказали, что люди сегодня работают хуже, 27% сказали, что лучше, 19% сказали, что так же. Большинство, самый популярный ответ, 40%, считают, что люди работать стали хуже. Это похоже на правду?
О. АКИМОВА: Вы знаете, я бы ответила вот так вот. Есть такое мнение, что есть на сегодняшний момент большая проблема с подчинением сотрудников начальству.
М. МАЙЕРС: Да, это интересно.
О. АКИМОВА: Т.е. та демократия, которая пришла в Россию, она сейчас понимается так немножко извращенно.
М. МАЙЕРС: Представления о субординации немножко искажены.
О. АКИМОВА: Они не просто искажены, представления просто совершено нарушено. И на сегодняшний момент люди думают, т.е. и сотрудники считают, когда им говорят: сделай то-то и то-то, они считают, что надо все-таки сказать свое мнение и сделать по-другому. И вопрос подчинения очень сложный. Потому что авторитарного режима, как такого уже нет, все-таки он больше переходит на такой демократический уровень общения, все-таки мы это взяли с Запада, но при этом уважение к начальству, оно вместе с тем, как мы перешли от авторитаризма к демократии, оно ушло вот вместе с этим переходом. И это, конечно, сказывается на эффективности работы.
М. МАЙЕРС: Так, а как здесь, что должно поменяться? Что должно измениться? Вот, Дмитрий, кстати, к Вам вопрос такой. Вот проблемы, допустим, есть какой-то у Вас проблемный человек, или проблемная компания. Как правило, у нас все-таки то кто погибче-то? Все-таки те, кто ищет работу, соискатели, или работодатели? Вот гибкость, понимаете?
Д. РОДИОНОВ: В моей целевой аудитории естественно гибче студенты. Потому что просто, если они не будут гибкими, они не будут работать. Потому что у них другого выбора нет. Когда я проходил преддипломную практику в кадровом агентстве и работал хантером…
М. МАЙЕРС: Это кто такой?
Д. РОДИОНОВ: А где это было? Кстати, хантер – это охота за головами.
Д. РОДИОНОВ: Т.е. передо мной поставили задачу. Нужно найти очень хорошего специалиста по продаже масел на промышленные предприятия, который очень хорошо в этих маслах разбирается. И действительно таких специалистов мало.
Т. САМСОНОВА: Иголка в стоге сена.
Д. РОДИОНОВ: Объективно мало.
М. МАЙЕРС: Это узкоквалифицированные специалисты.
Д. РОДИОНОВ: Они очень хорошо трудоустроены, им ничего не нужно. Вот они уже и говорили немножко другим тоном, и вопросы немножко другие задавали. И было абсолютно очевидно, что я им не нужен, это они мне нужны. Тогда да, уже работодателю нужно подстраиваться под них. Но из-за этого, вот я читал последнее время публикации, например, очень резко в последнее время растет зарплата топ-менеджеров в компаниях, там несколько миллионов долларов в год, И из-за этого компании несут большие убытки. Сейчас многие компании как-то уже задумываются, чтобы все-таки этот рост как-то приостановить или даже немножко отойти назад.
М. МАЙЕРС: Ну, это такая НХЛовская схема, я так понимаю. Не далеко и до локаута.
О. АКИМОВА: Есть еще один интересный момент в этом. Управленцы принимают решения. И сейчас компания, которая имеет во главе, как главный орган, совет директоров, все больше задумываются о том, как можно застраховать решения, принятые управленцами, топ-менеджментом, председателем совета Директоров на несколько лет. Таким образом, минимизируя свои риски. Потому что обычно топ приходит в компанию, он принимает какие-то стратегические решения, которые начинают действовать или воплощаться в жизнь через год, через два, три, а топ обычно больше трех лет не работает в компаниях по статистике в среднем…
М. МАЙЕРС: Серьезно? Так мало? Не больше трех лет.
О. АКИМОВА: Да, так мало.
Д. РОДИОНОВ: А им хочется, чтобы работа интересная была. Нужно какие-то новые горизонты искать.
О. АКИМОВА: Кстати, вот Дмитрий затронул как раз вопрос о материальной стимуляции. Что касается топов, то опросы тоже показывают, что денег, или как бы социальный пакет, он достаточен, но все-таки людям такого уровня очень важны сами задачи, в которых они могут себя реализовать. На каком-то этапе деньги выходят не на первый план, а, скорее всего, являются всего лишь дополнением к той работе, которую они выполняют.
М. МАЙЕРС: Происходит в тот момент, когда их уже стало достаточно.
Д. РОДИОНОВ: Когда ты не знаешь, сколько их уже на счету находится.
Т. САМСОНОВА: Давайте все-таки не о топ-менеджерах, а о простых смертных. Нам на пейджер приходят вопросы: "А может быть проблемы не в подчиненных, а в профессионализме начальства и в том, правильно ли он занимает свою должность?" Тот ли человек на этой должности. Это пишет Владимир из (НЕ РАЗБОРЧИВО).
М. МАЙЕРС: Ну, это ровно то, о чем Ольга говорила, о кризисе управленческих кадров. Но это вопрос философский, я бы сказала.
Т. САМСОНОВА: Я хочу сказать, что действительно Вы говорите, что нет субординации в России.
О. АКИМОВА: Тоже правильно. Какой есть идеальный начальник.
Т. САМСОНОВА: Извините, пожалуйста, мы пытаемся везде строить социальные отношения, на работе, с людьми, с которыми мы вроде должны общаться только о профессиональных делах. Мы пытаемся с ними дружить. И тут вопрос: как Вы думаете, хорошие отношения между руководителями и подчиненными в целом помогают успеху организации, мешают или никак на нем не сказываются. Помогают – считают 84% россиян.
М. МАЙЕРС: Ну, я думаю, что на Западе эти цифры были бы зеркально обратные абсолютно.
Т. САМСОНОВА: А собственно, зачем мне хорошие отношения с моим руководителем? Я выполняю свою работу, он выполняет свою работу.
Д. РОДИОНОВ: Я бы рассказал пример из своей жизни. Я когда проходил одну из своих стажировок в одной опять же известной крупной компании, ситуация была следующая. Мне было сказано, что я буду ассистентом…
М. МАЙЕРС: Дим, мне кажется, что Вы в них настолько разочаровались, что вернулись в Высшую школу экономики.
Д. РОДИОНОВ: Нет, это было без отрыва практически от учебы. Что я буду в подчинении у трех сотрудников. И один из этих сотрудников мне на первом же собеседовании не то что не понравился, но просто мы не сошлись немножко с человеком. И я стал себя успокаивать, что у меня будут еще два начальника, что я как-то смогу притереться, но в первый же рабочий день я понял, что я очень сильно ошибался. И, во-первых, именно этот сотрудник был моим самым главным и непосредственным начальником. А, во-вторых, у нас начались трения, и они продолжались до тех пор, пока я не ушел.
М. МАЙЕРС: Объясните мне с точки зрения HR-менеджера. Ну, что ж делать? Вот Вам не нравится Иван Иванович, а Ивану Ивановичу не нравитесь Вы. Что это за рабочие отношения такие? По-моему совершенно уже не рабочая сфера. Нравится, не нравится, это оставьте, условно говоря, для дома.
Д. РОДИОНОВ: Я все-таки ушел не потому, что человеку не понравился, а потому что по другим, по разным причинам.
М. МАЙЕРС: Оль, как здесь быть с точки зрения управления персоналом?
О. АКИМОВА: Работа в команде, она приносит большие результаты и еще удовлетворенность сотрудников работой своей. Соответственно мы понимаем, что мы не роботы, и что, приходя на рабочее место, как бы вот эти социальные отношения, они делают нашу жизнь краше. И допустим, на сегодняшний момент есть группа компаний, это компании – мои соратники, которые говорят, что в основу бизнеса они вкладывают, ну, конечно, это увеличение прибыли, само собой, но это построение компании счастливых людей. Т.е. компания…
М. МАЙЕРС: Такое тоже возможно?
О. АКИМОВА: Да, такое возможно. И самое главное, что такое есть. Не так много компаний, но время от времени они проводят совместные конференции и делятся опытом. Это отчасти, может быть, в этом заложен японский менеджмент, как бы пересеченный с российским управлением. Но такие есть владельцы. Т.е. это говорит о чем? Что вот эти социальные отношения, они приводят компанию к большей эффективности. Кстати, даже на рынке есть такие тренинги, которые стоят больше 50 тыс. евро за 4 дня. Когда собирают управленцев. Называется "тренинг прорыва". Только благодаря тому, что эти топ-менеджеры, они сплачиваются друг с другом, компания делает результаты, достигает результатов, в разы превышающие, если бы люди работали довольно разрозненно. Т.е. вот этот фактор подходит человек компании или не подходит, очень важен. Кстати, вот можно еще момент. Когда мы приходим в компанию и подбираем персонал, мы всегда говорим, что это называется придти в компанию и посмотреть на стены. Это значит, что ты приходишь и понимаешь, кто здесь работает. Какой корпоративный дух у этих людей. Какие главные, может быть, ценности у этих людей. Как они одеваются, как они говорят, какой у них уровень, это все очень важно, потому что человек, попавший не в ту среду, он, скорее всего, больше будет, например, как ложка дегтя в бочке меда.
Д. РОДИОНОВ: Он не впишется просто. Ему будет очень тяжело работать. И непродуктивно.
О. АКИМОВА: И он скоре всего создаст среду, которая не сможет более эффективно работать.
М. МАЙЕРС: А это как-то отражается, допустим, проводятся там психологические тренинги по совместимости или нет. Или сейчас это уже такая…
Д. РОДИОНОВ: Скорее нужно проводить психологические тесты на этапе отбора.
О. АКИМОВА: Да, нужно более серьезно заниматься отбором…
Т. САМСОНОВА: Ольга, неужели Вы всерьез думаете, что есть способы мотивировать людей работать лучше, кроме как мотивировать рублем. Ну, понимаете, мы живем все-таки, для нас работа – это работа, жизнь социальная - это жизнь социальная.
М. МАЙЕРС: Нет, Оля рассказала о топ-менеджерах, но они там уже не знают, сколько у них денег, это у них там своя кухня.
Т. САМСОНОВА: А тут-то понимаете, мне важно получать за работу свою деньги. Мне больше ничего не важно. Конечно, хорошо дружить на работе, чтоб мы все были обществом радости, одной командой.
М. МАЙЕРС: Прошу прощения. Я сейчас к лукавым цифрам обращусь. Это подтверждается вот какими данными. Значит, выбирать между соцпакетом и меньшей зарплатой предложили выбрать респондентам. Или больший социальный пакет, но меньше зарплата. И 45% на 12. Т.е. 45% выбрали деньги. А всего 12%… Ну, а остальные тут затрудняются ответить и т.д. А 12% всего лишь выбрали соцпакет.
Т. САМСОНОВА: Т.е. людям нужны деньги.
М. МАЙЕРС: Главная мотивация.
Д. РОДИОНОВ: Ну, здесь был выбор между зарплатой и соцпакетом. Я считаю, что работа должна быт в первую очередь интересной.
Т. САМСОНОВА: Ну, это для студентов, они могут себе это позволить. Им семью не кормить.
Д. РОДИОНОВ: Ну, не только, на самом деле.
О. АКИМОВА: Здесь очень важно, чтобы работа давала возможность личностному росту, профессиональному росту.
М. МАЙЕРС: Кстати, вот это интересная история. Вот объясните мне, что касается роста. Мы все, грубо говоря, кстати, Тонь, в лукавых цифрах есть это, относительно роста? Т.е. по-моему, в американских опросах это было.
Т. САМСОНОВА: В американских опросах тут два интересных. Во-первых, для каждой ли позиции Вашей компании запланирован рост? Т.е. сотрудник поступает на определенную должность, он знает, что через 5 лет он будет выше и лучше получать. И он будет выше по должности, у него будут какие-то перспективы. Либо это не планируется. И о по ответам получается следующее. Что 50% отвечают – да, для ключевых позиций нашей организации есть план карьерного роста. А во всех остальных случаях, этот план либо формально, либо это вообще не обсуждается.
М. МАЙЕРС: Ну, т.е. 50 на 50 примерно, да. Так зачем это нужно?
Д. РОДИОНОВ: Ну, что касается московского рынка труда, во всех западных компаниях план роста есть. И не возможно представить себе, чтобы молодой специалист вырос, допустим, до партнера меньше, чем допустим за 10, за 15 лет. В этом смысле у российских компаний есть преимущество. Потому что…
М. МАЙЕРС: Зато у нас, Дмитрий, в российской армии все в порядке. Вы знаете, приходите рядовым…
Д. РОДИОНОВ: Ну, с армией каждый сам решает.
М. МАЙЕРС: Потом становитесь там, я не знаю, я боюсь запутаться. До генерала дорастете соответственно не ранее через там соответственное количество десятилетий.
Д. РОДИОНОВ: Ну, мы сейчас говорим про работодателей. И в российских организациях можно сделать молниеносную карьеру, особенно если это новый рынок, на котором мало конкурентов.
Т. САМСОНОВА: А если был ты дворником, родишься вдруг прорабом, а после из прораба до министра дорастешь. Кстати, на пейджер пишет Нина: "У нас сейчас по Вашей статистике люди стали работать хуже, чем раньше. Это объяснимо, потому как совет директоров, хозяева набирают своих родственников. А выполняют собственно работу люди, получающие копейки. У них нет заинтересованности".
Д. РОДИОНОВ: Нина, к сожалению, права. Хотя далеко не во всех, на мой личный взгляд, случаях. Есть все-таки компании, где есть компании, где открыто декларируют, что все позиции вакантные заполняются только через неформальные связи. Т.е. по знакомству.
М. МАЙЕРС: Что серьезно? Официально декларируется?
Д. РОДИОНОВ: Нет, официально они это не имеют права декларировать, но такая позиция есть. Нам на лекциях в институте такие компании конкретные приводили в пример. Но при этом, хотя люди ищутся по неформальным связям, все равно работают они на полную мощность. Если они плохо работают, их уволят.
О. АКИМОВА: Я хочу на самом деле комментарий внести по поводу того, что говорит Нина. Это скорее не так. Потому что все больше совет директоров вводит независимых директоров с целью повышения эффективности и возможности двойного контроля над ведением деятельности. Это говорит о том, что опять же владельцы заинтересованы в повышении эффективности. А вводить в управленческий состав родственников, это скоре всего говорит о том, что эффективность должна падать на этом этапе.
М. МАЙЕРС: Слушайте, а вот возвращаясь к предыдущей теме, все-таки, что касается роста. Ведь понятно, что все мы хотим дорасти до генерала и до министра. Вот как Тоня совершенно верно процитировала классиков.
Т. САМСОНОВА: Не я, а Высоцкий.
М. МАЙЕРС: А что касается работодателя. Вот мне нужен повар. Мне не нужен министр. Мне нужен хороший повар. И пусть он будет хорошим поваром. Шеф-поваром он все равно никогда не станет, потому что у меня есть трам-пам-пам. Шеф-повар у меня один. Мне нужно еще 10 поваров на кухню. Можно себе отдавать отчет в том, что я прихожу делать эту работу за эти деньги? И не нужна мне Ваша мотивация и Ваш карьерный рост.
Д. РОДИОНОВ: В компании существует не только вертикальный рост, но и горизонтальный рост.
М. МАЙЕРС: А это что такое?
Д. РОДИОНОВ: И не обязательно, чтобы человек рос, допустим, от ассистента до специалиста, менеджера, партнера. Он может быть сначала специалистом в отделе маркетинга, потом специалистом в отделе персонала, потом еще как-то. Его могут переводить…
М. МАЙЕРС: Т.е. это ротация кадров по горизонтали.
Д. РОДИОНОВ: Не все люди хотят, и имеют возможность, и могут расти вверх. Не все люди умеют руководить. Многие хорошие исполнители.
О. АКИМОВА: Это заблуждение, да. Заблуждение, потому что, правильно все говорите, заблуждение, что каждый хочет стать руководителем…
М. МАЙЕРС: Слушайте, а какая существует… Я прошу прощения, что я перебиваю, мало уже времени осталось, меньше 5 минут. А какая существует, какие методы мотивации сотрудников существуют сегодня? Вот именно с точки зрения HR менеджера.
Т. САМСОНОВА: Да, какие у Вас существуют приемчики?
М. МАЙЕРС: О приемчиках расскажите, пожалуйста.
Д. РОДИОНОВ: Одним из приемчиков является, конечно, соцпакет и заработная плата. Второй примечик, который используется очень активно, это как раз заинтересованность сотрудников в развитии компании, благодаря которым они сами тоже личностно развиваются. Т.е. это вовлечение сотрудников в деятельность компании. И какие-то дополнительные вещи, именно социального плана, что какая-то дружба происходит, коллективизм и т.д.
Т. САМСОНОВА: Корпоративный дух.
О. АКИМОВА: Т.е. развитие коллективного духа.
М. МАЙЕРС: И что работает? У нас тоже работает?
О. АКИМОВА: Работает, очень работает. Но это на самом деле очень затратно и материально, и с точки зрения энергии, потраченной руководителем.
Д. РОДИОНОВ: Ну, здесь я позволю себе маленькую опять же ложку дегтя добавить. Все-таки часто бывает, что руководители летают в облаках и полагают, что у них есть культура… Культура есть всегда. Есть вот этот общий дух, есть команда. А сотрудники, им бы лишь придти на работу, отсидеть вот эти положенные часы, и уйти, получить свою зарплату…
Т. САМСОНОВА: И чтобы их никто не трогал.
Д. РОДИОНОВ: Чтоб их никто не трогал и не заставлял…
М. МАЙЕРС: Работать (смех).
Д. РОДИОНОВ: Укреплять командный дух, а чтобы дали работать, и получать деньги.
Т. САМСОНОВА: А сотрудники сидят, допустим, на самом верхнем этаже здания, они вообще не понимают, что происходит на производстве. Зато есть такие управление персоналом, которые приходят и говорят: все в порядке, мы провели три тренинга и две фокус-группы. Люди довольны. Так это, или есть эффективные способы, Ольга? Вы все-таки проводите конкурсы "Золотой HR".
М. МАЙЕРС: За что их давать? Вот как раз за приемчики, я так чувствую, и даете.
О. АКИМОВА: Да, конечно, одна из номинаций как раз нашего конкурса является материальное стимулирование, правда. И вот в этом, допустим, как раз бы хотели объявить несколько компаний, которые приняли участие, что очень интересно. Допустим, Владимирский железобетонный комбинат внедрил совершенно поразительные технологии, которые позволяют людям быть более вовлеченными в процесс, и эффективность у них повысилась, по-моему, на 10%.
М. МАЙЕРС: А что значит быть вовлеченным в процесс производства бетона?
О. АКИМОВА: Вы знаете, это вопрос, связанный с корпоративной культурой.
М. МАЙЕРС: Оль, ну, в двух словах можно? Две минуты. Вот что сделать, чтобы вовлечь людей в производство бетона?
О. АКИМОВА: Ну, во-первых, в производстве бетона есть управленцы, которые занимают большую часть… Ну, вот осталась минута у нас? Может быть мы чем-то другим закончим?
М. МАЙЕРС: Ладно, производство бетона останется на Вашей совести, Ольга. Если бы Вы имели достаточно денег, чтобы не работать… Я специально это на концовочку припасла.
Д. РОДИОНОВ: Оставили га самое вкусное.
М. МАЙЕРС: Вы бы бросили Вашу нынешнюю работу или нет? Тоня?
Т. САМСОНОВА: Не бросила бы. Сколько там процентом, Маш?
М. МАЙЕРС: Не бросила бы, не бросила ни за что – 30%.
Т. САМСОНОВА: Не смотря ни на что люди хотят работать.
М. МАЙЕРС: Это большинство. Люди хотят работать. Ура!
Т. САМСОНОВА: Люди верят в то, что у них хорошие отношения между сотрудниками. Так считает большинство. Люди считают, что у них хорошие отношения между начальником и руководством. При этом они не довольны своей работой в количестве 80% из 100. Но при этом они свою работу бросать не будут. Видимо, все-таки пока для нас работа – это клуб по интересам. Т.е. мы приходим не за деньгами. Мы не подсажены на деньги. Извините за вот такой жаргон. Маш, с тобой обсуждали, да. Мы не должны всем платить…
М. МАЙЕРС: Мы говорили о том, что в Америке, если ты в системе кредитов уже буквально с 1 курса своего университета, то у тебя потом выбора нет. Это просто бесконечная гонка. Над тобой это висит. А мы, в конце концов, можем, у нас есть еще возможность хлопнуть дверью.
О. АКИМОВА: Вы знаете, еще один важный момент. Вот эта миссия человека, если она совпадает с миссией того, что он делает, он будет работать даже тогда, когда деньги, может быть, будут не такие большие.
Т. САМСОНОВА: Если работа – его призвание.
О. АКИМОВА: Да, может быть призвание.
М. МАЙЕРС: Ну, это уже пафос.
Д. РОДИОНОВ: По крайней мере, если миссии пересекаются, и он понимает, что каждый день, приходя на рабочее место, он делает так, что мир становится добрее, лучше и кому-то становится от этого хорошо. Если звезды зажигают, значит, это кому-то нужно.
М. МАЙЕРС: Если бы Вы имели достаточно денег, чтобы не работать, Вы бы бросили Вашу нынешнюю работу? Или нет? Дмитрий?
Д. РОДИОНОВ: Я думаю, что ни один человек не может обходиться без работы. Все-таки работать нужно.
М. МАЙЕРС: Дмитрий, тогда Вы витаете в облаках, скажу я Вам. Не смотря на Вашу высокую должность.
О. АКИМОВА: Работа сделает из Вас человека. И сколько человек готовы бросить?
М. МАЙЕРС: Треть не готовы, и пятая часть готова. А остальные по всяким там разным другим ответам разбрелись.
Т. САМСОНОВА: Остальные и так не работают.
М. МАЙЕРС: Дорогие друзья, мы благодарим наших гостей. Мы благодарим Вас. Ольга Акимова, председатель оргкомитета конкурса "Золотой HR", специалист по управлению персоналом и Дмитрий Родионов, руководитель центра развития карьеры Высшей школы экономики. Если это интересно, если это прибыльно, да даже если это не прибыльно, если оно Вам нужно, если оно Вам жизненно необходимо, работайте. Работа, как кислород.
Т. САМСОНОВА: Доброй ночи и удачи.