Чем болеют организации? - Марк Розин - Большой Дозор - 2013-05-21
О. БЫЧКОВА: Добрый вечер. У микрофона Ольга Бычкова. Это программа «Большой дозор». Я сразу представлю наших участников и гостей. Зрители сетевизора уже видят, кто в этой студии. Видят они Татьяну Лысову, главного редактора газеты «Ведомости». Добрый вечер.
Т. ЛЫСОВА: Добрый вечер.
О. БЫЧКОВА: И Марка Розина – президента компании «Экопси консалтинг». Добрый вечер.
М. РОЗИН: Добрый вечер.
О. БЫЧКОВА: Будем сегодня говорить о том, чем болеют компании, чем болеют организации. Потому что Марк Розин как раз тот человек, который занимается диагностикой и лечением. А вскрытием занимаетесь неудачных пациентов?
М. РОЗИН: Хоронить приходилось.
О. БЫЧКОВА: Вот всем этим занимается наш гость. Мы будем говорить об этом в ближайший эфирный час. У нас есть телефон для смс-сообщений +7-985-970-4545, в Твиттере есть аккаунт vyzvon. Пишите нам. Прежде чем мы перейдем к болезням компаний, к такой организационной медицине, я вот что хочу сказать.
Буквально на следующей неделе ровно в этом сегменте эфира «Эхо Москвы», где мы сейчас находимся, где вы нас слышите, будут изменения, потому что вторник поменяется на среду, а среда на вторник. Т.е. 27 мая местами поменяются передачи: «Обложка-1» поменяется местами с программой «В круге СВЕТА», «Большой дозор» - с программой «Поехали», а программа «Своими глазами», которая будет в следующем часе в 22-00 с соответствующей программой в среду - Lingua Franca. Поэтому во вторник в 20-00 – «В круге СВЕТА», в 21-00 – «Поехали», в 22-00 - Lingua Franca. А в среду, соответственно, всё то, что было во вторник: в 20-00 – «Обложка-1», в 21-00 - «Большой дозор» (лично мы с Татьяной Лысовой на следующей неделе встречаемся в среду в 21 час), в 22-00 – «Своими глазами». Так у нас получилось. Поэтому все помните и не удивляйтесь.
И мы возвращаемся к Марку Розину, президенту компании «Экопси консалтинг». Будем говорить о том, чем болеют организации. Я считаю, что 5 основных заболеваний, которые насчитал Марк Розин, это маловато. По-моему, их почти как у людей.
М. РОЗИН: Это совершенно точно. Просто такой подход – увидеть организацию как живой организм и осознать, что она болеет, - он совсем недавно развивается. Так же было и с людьми: многие десятилетия считалось, что главное для работника, для руководителя – наращивать компетенции, способность мыслить, думать, предвидеть, влиять. А потом оказалось, что есть люди с очень сильно развитыми компетенциями, но которые в какие-то критические момента ведут себя абсолютно неадекватно и проваливаются. Буквально лет 10 тому назад было выявлено, что есть так называемые дирейлерсы, по-русски перевели как деструкторы…
О. БЫЧКОВА: Тоже очень русское слово.
М. РОЗИН: Звучит уже по-русски.
Т. ЛЫСОВА: Разрушители.
М. РОЗИН: Да. Можно накачивать мышцы до бесконечности, но потом, если ты болеешь этими деструкторами, ты окажешься неуспешным. А вот про организации подобный подход недавно стал развиваться. Развивает он по простой причине. Потому что организации бесконечно совершенствуют свои управленческие системы. Т.е. количество управленческих систем, которое внедрено, особенно в российских компаниях, которые они пытаются внедрить, оно впечатляет. Но есть такие болезни, которые приводят к тому, что это всё оказывается неэффективным и в никуда.
Т. ЛЫСОВА: А вот этот медицинский подход – это ваше ноу-хау, или он тоже пришел с Запада?
М. РОЗИН: Наш. Более того, так вышло, что партнер нашей компании Сергей Умнов, он по образованию психиатр.
Т. ЛЫСОВА: Это актуально.
М. РОЗИН: Мы несколько лет назад начали с ним анализировать некоторые компании.
О. БЫЧКОВА: А вы психолог по образованию.
М. РОЗИН: Да. Мы одну болезнь прямо осознали и увидели. А потом постепенно пришли к пониманию, что можно такую нозологию создать. Пока описали только 5 болезней. Но понятно, что их намного больше, пять только описаны на сегодняшний день.
Т. ЛЫСОВА: Это базовые болезни. Какую из них вы увидели первую? Наверное, она самая распространенная или самая бросающаяся в глаза.
О. БЫЧКОВА: Давайте по степени распространенности или по степени ужасности.
М. РОЗИН: Действительно, как и в медицине, болезни меняют свою распространенность. Условно говоря, 19 век – век туберкулеза, 20 век – век сердечных заболеваний, а сейчас, говорят, век депрессии. Если брать 90-е годы России, то, безусловно, это организационная маниакальность, как мы ее описали, а сейчас всё больше и больше это болезнь, как мы ее назвали, организационное расщепление. Может быть, про эту болезнь у нас больше всего кейсов, наблюдений, понимания, как она выстроена.
О. БЫЧКОВА: Расщепление в каком смысле?
М. РОЗИН: В том смысле, что голова компании, управляющая ее часть, она отщепляется, отделяется от тех частей, где производится ценность. Это могут быть какие-то производственные площадки…
О. БЫЧКОВА: От основной деятельности.
М. РОЗИН: Да, от той основной деятельности, которая производит что-то полезное. Эта голова начинает жить по некоторым своим законам. Тут даже некоторые термины мы ввели и описали. Один из терминов называется корпоративная игра. В голове возникают корпоративные игры, которые очень опасны и очень неприятны тем, что они мимикрируют под некоторые полезные и нужные компании проекты.
Т. ЛЫСОВА: А как игры мимикрируют под полезную деятельность? Я думала, что игры – это интриганство, передел полномочий, кляузничество. Что обычно считается корпоративными играми? Как это можно замаскировать под полезную деятельность?
М. РОЗИН: Возьмем один из очень распространенных проектов, которые сейчас делаются и в которые как раз можно играть. Это проект по выстраиванию ключевых показателей эффективности деятельности для менеджеров.
Т. ЛЫСОВА: Да, это очень модно.
М. РОЗИН: Более того, это действительно нужно, это полезно. В том числе наша компания этим много занимается.
О. БЫЧКОВА: Это даже переходит из бизнеса в госслужбу.
М. РОЗИН: Да, это пытаются внедрить. Сама идея очень правильная. Но дальше возникает вопрос – этими ключевыми показателями эффективности кто должен заниматься? Я помню, что была такая история, когда мне пришлось выступить в «Роснефти», когда там еще был Богданчиков на правлении, что мы начинаем проект по внедрению ключевых показателей эффективности. Вот в этот день я получил приглашение подойти к IT-директору. IT-директор мне сказал: «Какая хорошая инициатива. Но ведь понятно, что это должно быть автоматизировано. Т.е. это часть корпоративной информационной системы. У нас как раз есть проектный офис, давайте вы с нами это и будете делать». От финансового директора, который сказал: «Это же прежде всего финансовые показатели, давайте будем делать». Изначальный мой заказчик был ICHAR, кадровик. И так далее. Таким образом этот проект стал тем зонтиком, который народ пытался перетянуть на себя. Естественно, получил бюджет, влияние и так далее.
Т. ЛЫСОВА: Т.е. корпоративные игры – это все-таки игры вокруг бюджета, полномочий, влияния.
М. РОЗИН: В некоторых случаях есть очень искренние игры. Я всё время рассказываю о больших монстрах. Я, может, пример такой приведу на IT-компании, которые вроде бы нормальные, где, условно говоря, игра, в которую играла ее управляющая часть, ее можно назвать искренней. Компания состояла из производственных подразделений и тех, кто продает их услуги. Компания разрослась, и вот верхушка, она решила создать сложную IT-систему, которая контролировала бы проекты, с точки зрения того, что есть договор под проект, что они идут с прибылью и по всем параметрам. Вот такая сложная система управления проектами была внедрена.
Через некоторое время оказалось – причем довольно нескоро, лет через пять, - вдруг выяснилось, что деньги не пришли. Как так? Вроде бы должен быть договор. Смотрят – в системе договор есть, а в реальности его нет. Потом выяснилось, что прибыль по системе есть, в реальности раньше началась работа и так далее. Выяснилось, что люди, которые сделали эту систему, они искренне верили в необходимость этой контролирующей системы, которая как-то организует работу производящих частей. А у производящих частей нет договора, а клиент просит.
У них было искреннее желание – ну, иногда желание денег заработать – что-то реальное делать. Со временем каждое подразделение создало специальную ставку. Потом, когда посчитали, таких ставок оказалось 7% от численности компании. Это были специалисты по этой системе, которые делали такие муляжи. Вносили в систему, чтобы система начинала разрешать работы, вести работы, тратить деньги, тратить ресурсы. На этом примере видно, как это работает: что есть некоторая оторванная от реальности управляющая часть, которая играет иногда очень искреннюю игру – мы сделаем супер-великолепную систему, и есть производящая часть, которая создает то, что мы называем защитный нарост. Это иногда даже специальные конкретные люди.
Т. ЛЫСОВА: Т.е. они начинают симулировать или изображать… Мне кажется, самый распространенный тип создания нароста – это бесконечные доклады и презентации. В больших компаниях периодически требуют, спускают вниз требование отчитаться об этом, отчитаться о том. Это первичный, не высокотехнологичный, как вы описали, но первичный уровень этого нароста, когда люди постепенно понимают, чего от них хотят, чего нужно написать в этой презентации, чтобы начальник в штаб-квартире остался доволен. И начинается круговорот презентаций, которые, как потом оказывается, не имеет отношения к реальности. Я правильно понимаю эту историю с созданием нароста? Это создание некой видимости.
М. РОЗИН: Абсолютно. Тоже такой пример. Если можно, я буду приводить довольно давние примеры, потому что о своих текущих клиентах я говорить не могу.
О. БЫЧКОВА: Мы вас даже призываем этого не делать. Или, по крайней мере, не называть никаких узнаваемых имен и названий.
М. РОЗИН: Я помню, как в давние времена так вышло, что я очень много работал с двумя компаниями – «Роснефть» и ТНК-ВР. Кажется, с абсолютно разной культурой. Работал с их головной частью. Мы и там, и там сделали некоторый проект, предположим, кадровая стратегия. Приходишь в ТНК-ВР, и там люди начинают рассуждать: такой хороший проект, надо бы сделать презентацию, представить ее на этом комитете, еще полезно представить презентацию на этом комитете. Т.е. не возникает мысли, как это внедрять, чтобы это реально работало. Так вышло, что эти компании в каком-то смысле шли нога в ногу в некоторых управленческих инновациях, они же корпоративные игры.
Приходишь в «Роснефть», они говорят: надо написать записку на имя такого-то. Т.е. формат другой – там это Power Point презентация, здесь записки, - но суть одна и та же. Но это мы говорим про корпоративную игру, которая ведется в головной компании. А есть производственные подразделения. Причем тут очень часто еще культурная разница. Потому что управляющая часть часто в Москве, а производственные подразделения очень часто за Москвой.
И вот там-то люди не играют в эти игры с таким энтузиазмом, как в голове в Москве. И там, действительно, они пытаются создать защитный нарост с тем, чтобы эти игры не мешали им делать свое дело и работать. Вот там, действительно, они пытаются научиться, как эти мячики наверх отбивать, с тем, чтобы к ним не придирались.
Есть еще один мой любимый пример про это – слияние ТНК и «Сиданко», еще до того, как возникло ТНК-ВР, т.е. это совсем давно. Там был очень яркий кейс, связанный с тем, что слияние головных компании шло всерьез. Верхушка – головной офис ТНК и головной офис «Сиданко» были год заняты объединением корпоративных процедур, бизнес-процессов и так далее. Люди находились в большом переживании: как же так, у нас сейчас добыча упадет, потому что мы совершенно не заняты реальным бизнесом.
О. БЫЧКОВА: Добыча жила своей жизнью.
М. РОЗИН: Добыча жила своей жизнью. К концу года оказалось, что добыча выросла. Да, говорит мой знакомый вице-президент, когда мы перестали мешать людям…
О. БЫЧКОВА: А добыча выросла ровно потому, что все занимались вот этой мышиной возней.
М. РОЗИН: Есть корпоративные игры чисто виртуальные, которые не затрагивают, а есть некоторые очень искренние люди, которые верят, что надо часть процессов централизовать, например, ремонты централизовать, которые идут вниз. Начинают затевать серьезные реформы, которым производственные части очень сопротивляются. И вот эти корпоративные игры могут наносить уже и вред, не просто являются некоторым виртуальным миром в голове, где в головной компании происходит некая своя жизнь, не связанная с низом.
Т. ЛЫСОВА: А возможно ли, в принципе, избежать этой болезни в крупнейших компаниях? Я вас слушаю, пытаюсь это представить. И мне кажется, что это – если продолжать аналогию с медициной – как у человека в определенном возрасте появляются болезни, которые являются просто возрастными, и даже врачи говорят – ну, это у вас возрастное, уже не лечится…
О. БЫЧКОВА: Что же вы хотите, батенька?..
Т. ЛЫСОВА: Так же, возможно, что и у компаний и организаций появляются болезни в силу, может быть, и возраста, а может быть, и в силу размера. Мне кажется, разрыв управленческой верхушки и производственных подразделений в крупных компаниях, как его можно избежать? Я не знаю.
О. БЫЧКОВА: Чем больше компания, тем больше вероятность того, что головной офис оторвется, хотя бы ментально, от основного производства, особенно если он находятся на физическом, географическом расстоянии.
М. РОЗИН: Я сейчас отвечу впрямую на этот вопрос. Единственное – маленький комментарий, еще один маленький кейс, который показывает, что это распространено не только там. Опять же, к сожалению, не назову, но общественная организация, состоит из 8-ми человек, благотворительная организация, которая делает определенные благотворительные работы. Я недавно беседовал с руководителем этой организации. У них есть совет попечителей, куда входят очень серьезные люди. Они сделали очень правильный совет: очень солидные отчеты, с фотографиями тех, кому они помогают, с графиками и так далее. И он говорит: этот совет попечителей так увлекся правильным контролем за тем, как расходуются средства и как мы работаем, что мне пришлось нанять секретаря, который будет готовить эти отчеты.
О. БЫЧКОВА: Отдельного человека.
М. РОЗИН: Представьте себе, благотворительная организация, 8 человек, из них один – это секретарь, который занят подготовкой отчетов для совета попечителей. Это я рассказываю, что вы, безусловно, правы: конечно, чем организация крупнее, тем больше вероятность, тем больше риск этого заболевания. Тем не менее, такого типа заболевание бывает и в небольших организациях. Теперь о том, можно ли этого избежать в больших компаниях. Этого трудно избежать в больших компаниях. Я покажу на одном примере один из путей, как можно избежать. У меня родственник работает в «Аэрофлоте» слесарем. Он лет 20 уже там работает.
О. БЫЧКОВА: Починяет самолеты.
М. РОЗИН: Да. Видимо, в рамках корпоративных игр, так я думаю, лет через 20 им решили показать оргструктуру всего «Аэрофлота». Он никогда не знал, он делал свое дело, самолеты починял. Он впервые увидел эту оргструктуру «Аэрофлота», и он был абсолютно изумлен.
О. БЫЧКОВА: Т.е. схему со стрелочками и прямоугольниками, кружочками. В «Аэрофлоте» должно быть страшное дело.
М. РОЗИН: Дело в том, что то, что там было, оно свойственно большинству крупных компаний. В чем было его изумление? Причем мы настолько к этому привыкли, что абсолютно этому не изумляемся. Дело в том, что он практически не смог найти себя, с трудом нашел себя, закопанного где-то. Точно так же пилотов, стюардесс, команды он тоже не нашел. Т.е. вот то, из чего собственно состоит «Аэрофлот» - от генерального директора до руководителя службы ремонта самолетов, - много-много уровней. Но зато он обнаружил, что там есть пиар, юристы, HR, ICHAR и так далее.
Мы к этому привыкли, для нас такая оргструктура кажется абсолютно естественной и правильной. А его, слесаря, это безумно изумило. Как иногда говорят, устами младенца глаголит истина – вот его устами глаголит истина. Если вдуматься, что мешает изменить оргструктуру и сделать одного человека, который ответственен за все функции корпоративные, а впрямую взять под непосредственное управление как раз производящие части, от которых зависит безопасность, обслуживание пассажиров и так далее.
Т. ЛЫСОВА: Впрямую взять кому, гендиректору?
М. РОЗИН: Да. Перевернуть привычную оргструктуру. В прямое управление взять основную деятельность, а все корпоративные вещи отдать своему заму, например. Таким образом максимально схлопнуть количество уровней управления между самыми ключевыми людьми, которыми принимаются основные решения, и теми, кто производит ценности.
Т. ЛЫСОВА: Опасно.
М. РОЗИН: Почему?
Т. ЛЫСОВА: В какой-то момент обнаружишь, что зам уже сидит в твоем кресле и всем заруливает: у него в руках финансы, у него в руках общение с госструктурами, с советом директоров, с акционерами. И пока ты, извиняюсь, там, где узкие места по транспорту, шуруешь со слесарями, уже приходишь и выясняешь, что все говорят: ты иди дальше починять самолеты.
О. БЫЧКОВА: У нас краткие новости сейчас на очереди. На этом интересном месте мы остановимся. У нас в гостях Марк Розин – президент компании «Экопси консалтинг». Мы говорим о том, чем болеют компании. Через 5 минут продолжим.
НОВОСТИ
О. БЫЧКОВА: Мы продолжаем программу «Большой дозор». У микрофона Ольга Бычкова и Татьяна Лысова, главный редактор газеты «Ведомости». Наш гость - Марк Розин, президент компании «Экопси консалтинг». Нам пишет Артур из Москвы: «Я врач по образованию и руководитель организации. Клинический подход - самое нужное в работе любого руководителя. Слушаю с интересом».
Скажите, Марк, а как получается, что компания понимает, что ей нужна какая-то внешняя помощь? По моим представлениям, это понимают далеко не все и далеко не всегда. Что их заставляет каким-то образом позвонить вам в качестве скорой помощи или семейного доктора?
М. РОЗИН: Во-первых, не все компании болеют. Я так рассказываю, что может сложиться впечатление, что я думаю, что все больны. Конечно, не все компании болеют. Это наша тема, и мы сейчас на этом сосредотачиваемся. А из тех, кто болеют, далеко не все осознают эту болезнь. Потому что осознание этой болезни, как многих болезней, это уже первый, очень серьезный шаг к излечению.
Например, сейчас мы работаем в сравнительно небольшой компании, которая больна другой болезнью, чем мы до сих пор обсуждали, которую мы называем организационная маниакальность. Болезнь, кстати, очень свойственная более маленьким компаниям, с очень ярким лидером во главе, очень предприимчивым, у которого говорят глаза. Ключевой вопрос, что сегодня мы бежим направо, завтра мы бежим налево, потом стоим и так далее. Скорость его предпринимательских идей – за ней организация никак не может успеть. И главное – он не является эффективным предпринимателем, в том смысле, что эти идеи не доводятся до конца.
Но кроме того, что он сам по себе, может быть, не такой эффективный предприниматель – что не столь обязательно, - он создает определенную культуру внутри компании: работа круглые сутки, работа по ночам, предание бесконечной важности каждому мелкому делу, вот культуру именно такого маниакального горения инициативами. Часть людей сгорают, часть переходят в апатию.
Сейчас мы начали работать с компанией, где очень простой симптом привел к этому обращению – очень высокая текучесть, которая не перебивается достаточно большими зарплатами. Но тут оказался исключительно честный и способной к рефлексии лидер этой организации, он же и собственник. Мы с ним поняли, что надо провести так называемую процедуру «360 градусов», когда со всех ключевых людей будет собрано то, как они видят его со стороны – подчиненные, коллеги.
О. БЫЧКОВА: Это жесткая методология.
М. РОЗИН: Это жесткая методология, но крайне полезная. Потому что любое излечение всегда начинается с осознание. Т.е. нужно зеркало. Это один из методов – такое зеркало поставить. Поскольку сбор идет анонимный, можно довольно четко понимать. Но там еще много любопытных вещей – человек сначала свою самооценку заполняет. Опять же понятно, как он себя видит и как его видят окружающие.
О. БЫЧКОВА: Это большое испытание для руководителя – подвергнуться такому рентгену? Это не все могут выдержать.
М. РОЗИН: Люди на этом уровне, как правило, довольно сильные.
О. БЫЧКОВА: Но самооценка завышенная бывает.
М. РОЗИН: Самооценка бывает завышенная, да. Работаем сейчас с очень большой компанией, там проект называется «дебюрократизация», оно идет с точки зрения уменьшения бюрократии. Хотя там есть некоторые признаки ровно тех болезней, о которых я говорю, - скорее расщепление. Тоже очень понятный признак. Конечно, сложнее всего именно с расщеплением. Почему? Если в организационной маниакальности очень часто всё упирается в первое лицо, в лидера организации – коучинг его, лечение его или изменение команды, потому что можно иногда сделать генеральным директором другого человека, а его отправить на какие-то перспективные вещи.
Организационное расщепление страшно тем, что проекты по излечению организационного расщепления могут сами превращаться в корпоративную игру, проекты по уменьшению бюрократии могут становиться еще одной бюрократической единицей. Вот это самая злокачественная болезнь, где даже осознание не всегда ведет к позитивному эффекту.
Т. ЛЫСОВА: Вы так и не ответили на мой вопрос, не привели пример. Возможно ли существование крупной компании, масштаба того же «Аэрофлота», или «Роснефти», или ТНК-ВР, без этого организационного расщепления? Потому что там, действительно, получается, что непосредственно от производства до руководителя компании еще несколько управленческих уровней, просто потому что бизнес компании очень сложный и очень многогранный. Есть живые примеры спасения большой компании?
М. РОЗИН: В IT-компаниях есть. Известен и Google, и Яндекс как такие компании. Из производственных компаний… Мы в свое время сделали проект. Компания не такая гигантская – «СИБУР - минеральные удобрения», но это большая компания.
Т. ЛЫСОВА: Большая. Я ее знаю.
М. РОЗИН: Там много заводов. Мы сделали любопытный проект, как раз использовали второй инструмент лечения, который связан не с приближением к первому лицу производящих частей, а с дивизионализацией. Дивизионализация – можно по-другому сказать децентрализация, т.е. создание фактически небольших бизнесов, наделение их полномочиями, делать их ответственными за бизнес-результат. А бизнес уже небольшой. Довольно многие компании, западные в том числе, Phillips, например, идут ровно по этому пути. Т.е. они очень много полномочий спускают в свои сравнительно небольшие бизнесы. Это тоже сокращает дистанцию между тем, кто принимает решения и теми частями, которые являются производственными. Мы сейчас всё время говорим о вещах оргструктурных, о скелетных изменениях, о том, как изменить скелет организации, с тем, чтобы предотвратить или вылечить болезнь организационного расщепления. Есть другие механизмы – мышечные, связанные с интеграцией культуры, верхушки и низа, которые тоже уменьшают этот риск. Т.е. такие пути есть.
Т. ЛЫСОВА: Кстати, возможно, такой фактор. Вы говорите, IT-компании наименее подвержены. Я сейчас вспоминаю, обычно руководитель и владелец IT-компании, он изначально был собственно производственным звеном, он сам был программистом (как Цукерберг), он сам был разработчиком или каким-то технарем, и уже вокруг производства росла эта компания. Если мы говорим о крупных финансовых, нефтяных, других компаниях, вряд ли… Хотя бывают, конечно, примеры, но меньше распространено, чтобы гендиректор вырос из страхового агента. Это скорее профессиональный управленец с дипломом MBA, закончивший какую-то школу.
О. БЫЧКОВА: Вполне возможно, что до этого он занимался чем-нибудь совершенно другим.
Т. ЛЫСОВА: Да. Возможно, это тоже фактор этого расщепления. Потому что когда ты начинал с программирования, и ты в этом разбираешься, тебе не то что не страшно туда полезть – тебе это интересно, тебе это по-прежнему интересно, потому что ты понимаешь. А когда гендиректор, он, может быть, отличный управленец, но он не компетентен непосредственно в этом, он лишний раз боится полезть, чтобы не показаться непрофессиональным. Может быть, ему это и не интересно само по себе. Как у нас был эфир с Меламедом, который говорит – а управлять можно чем угодно. Помнишь? Всё равно какой компанией.
О. БЫЧКОВА: И мы тут же хором сказали: а мы знаем на примере СМИ, когда приходили люди откуда-нибудь, и это было всегда было очень смешно.
Т. ЛЫСОВА: Т.е. есть такой подход. Он говорит: главное – процедуры, мотивация и квалификация, или компетенция. Вот три кита. И всё.
О. БЫЧКОВА: А трубы там, буковки, телевизоры или страховки – это уже дело десятое.
М. РОЗИН: Я с вами согласен. Я тоже симпатизирую организациям, во главе которых стоят экспертные лидеры, люди, которые являются экспертами в основной деятельности организации и являются в этом лидерами и коучами. Есть вопрос, который уходит в глобальную макроэкономику. Дело в том, что есть некоторый искажающий тренд, причем он уже далеко не только российский, который связан с тем, что очень многие компании ориентированы не на улучшение своей эффективности, своих производственных показателей, а на рост стоимости, фактически на имиджевую сторону, такую упаковку своей компании, которая позволяет больше денег привлечь от инвесторов. Если ключевой тренд компании в эту сторону, то понятно, что во главе становятся финансисты, иногда юристы, т.е. такого рода люди. Потому что это как бы только выглядит, что основная деятельность компании – машины производить или металл, а на самом деле основная деятельность компании – это упаковывать.
Т. ЛЫСОВА: Производить стоимость для инвесторов.
М. РОЗИН: Производить не стоимость, а производить иллюзию стоимости для инвесторов. Мы же знаем, что этот рынок, он больше всего ориентируется на скорее имиджевые вещи, потому его и трясет с такой невероятной силой. Производственные вещи не меняются. Прибыль не меняется, ничего не меняется. Рынок летает туда-сюда, потому что там совершенно другие законы. Производить вот эту иллюзию стоимости.
Этого не понимает тот самый мой родственник-слесарь в «Аэрофлоте», что гендиректор занят не безопасностью полетов и не клиентами, а он занят именно инвесторами, всеми вот этими отношениями. Мы тут входим уже в макроуровень. Именно поэтому и произошел кризис 2008 года, именно поэтому сегодня все-таки есть тренд, где компании начинают ориентироваться на реальную производственную эффективность, на клиента, а не наращивание имиджевой составляющей, которая должна в стоимость перейти. И здесь, конечно, во главе должны стоять уже не финансисты, а экспертные лидеры в своей собственной теме, в основной теме компании.
О. БЫЧКОВА: Знаете, о чем тут спрашивают? Я все-таки задам вам этот вопрос. Я подумала и решила, что все-таки я вас об этом спрошу. Валентин вас спрашивает: «А есть, например, такая корпорация, которая называется Российская Федерация. Наверняка же она тоже чем-нибудь таким больна?» Вы не пытались расширительно ставить диагнозы, переходя с больших структур на очень большие?
М. РОЗИН: Нам пришлось сделать несколько исследований в министерствах. Например, пришел руководителем департамента в министерство человек нормальный, посмотрел на это всё и нас срочно позвал как скорую помощь: что у нас происходит и что с этим делать? Там болезнь абсолютно очевидная, она даже название имеет – называется она организационная фрагментация.
Вот эти государственные структуры, там другие управляющие механизмы. Основной управляющий механизм там – это не KPI, не задачи, а это поручения. Эти поручения, они транслируются с самого верха. Каждый следующий уровень их отправляет на более нижний уровень, поэтому самые ключевые законы у нас пишут рядовые специалисты, чиновники в министерствах, потом это всё опять же выгоняется наверх.
И там есть особая культура, очень болезненная, связанная с тем, что этих поручений безумное количество, они все приоритизируются исключительно по тому, с какого уровня с того пришли, а не как не по важности.
И работник министерства – по крайней мере того департамента, который мы исследовали, - он постоянно на уровне каждого часа, 30 минут, несколько часов переключается на новое поручение, никак не связанное с предыдущим, очень часто не имея никакого контекста, потому что немедленно затребовали – нужно немедленно чего-то туда послать.
О. БЫЧКОВА: А он не имеет контекста, потому что он винтик в этой большой машине, никто не озабочен тем, чтобы его ввести в курс дела общей картины. Он делает свою очень маленькую грядку.
М. РОЗИН: Да. Мы спрашивали, что такое проект. Проект – это очень современный метод управления, где как раз контекст должен быть. Проект имеет начало, цель, план. Он говорит: у нас понятно, что такое проект. Это папка с названием проекта, в которой лежат поручения, тематически связанные с этим проектом. Т.е. они делают не проект, они выполняют некоторую череду опять же фрагментированных поручений. Я не готов говорить от всей РФ, но вот те объекты государственного управления, которые нам пришлось исследовать, они оказались больны довольно тяжелой болезнью. Это хуже расщепления, это как бы расщеплена на эти фрагменты вся работа.
О. БЫЧКОВА: Получается, что исполнители очень сильно демотивированы в такой системе, они никто и от них ничего не зависит.
М. РОЗИН: Тут очень любопытный вопрос. Вообще, действительно, очень интересно, как конкретный человек живет в таких организациях. Далеко не любому человеку, даже часто меньшинству людей нужен глобальный контекст и смысл. Есть такая притча, ее рассказывают в позитив, а я ее сейчас в негатив расскажу. Идет путник, и три раба скалу долбают, камень от нее отковыривают. Он у первого спрашивает: «Ты что делаешь?» - «Я долблю скалу». Второго спрашивает: «Ты что делаешь?» Он говорит: «Я камни заготавливаю». Третьего спрашивает: «А ты что делаешь?» - «А я храм строю».
Это притча про то, как правильно видеть эту широкую картинку, контекст, понимать, что твой удар – это ты строишь храм. Но если, например, ты в данный момент не храм строишь, а эти камни просто перевозят с места на место совершенно бессмысленно, то удобнее быть первым, потому что он занят некоторым процессом своей работы.
Т. ЛЫСОВА: Во всяком случае, не испытывает разочарования от того, что храм никак не строится.
О. БЫЧКОВА: И не тратит лишних сил и здоровья.
М. РОЗИН: И большинство людей находят в работе то, что я называю близкие смыслы. Очень мало людей думают о некоей миссией, о глобальной пользе своей деятельности. Обычно они находят смысл в том, что они хорошо подменили напарника, они не подвели своего начальника, они развили свой собственный навык. Это близкий смысл. Для большинства людей это является достаточным. А вот те люди, которые ищут более глобальные смыслы…
О. БЫЧКОВА: Они работают в частных компаниях, и они поднимаются по ступенькам.
М. РОЗИН: Не знаю, замечали ли вы, как много сейчас людей в Москве, именно в Москве, работают в больших корпорациях и мечтают: я хочу вообще гостиничку открыть, я хочу ресторанчик… Они хотят резко перейти к деятельности, очень осмысленной и полезной.
Т. ЛЫСОВА: Потому что надоело выполнять поручения, гонять туда-сюда бумаги, не видя результата. Даже если результат есть, он увидится там, на верхнем уровне, откуда это поручение спустилось. Мне кажется, что, действительно, многим людям, может быть, даже определенного возраста, уже хочется видеть результат. Но тут скорее психологическое разделение на людей, настроенных на процесс, людей, настроенных на результат.
М. РОЗИН: Я бы тут уточнил.
Т. ЛЫСОВА: Нет такого?
М. РОЗИН: Есть такое. Но то, что я говорю, это люди, они могут быть настроены на результат, но близкий результат, близкий смысл. Вот девушка пришла на работу, ей поручили презентацию, ее начальник должен выступать с этой презентацией. Она может быть супер настроена на результат и сделать эту презентацию. Это для нее вызов, она счастлива, что она не подвела начальника и он сумел выступить с этой презентацией.
Т. ЛЫСОВА: Неужели такое бывает?
М. РОЗИН: Сплошь и рядом. В ее внутреннем мире всё благополучно. Она работает для этого начальника, и она ему реально помогла. Она полностью в ощущении смысла своей деятельности, потому что ее смысл близкий, он связан с тем, что ей благодарен ей начальник. И он ей, предположим, действительно благодарен.
О. БЫЧКОВА: Она видит свою часть в этом общем деле.
М. РОЗИН: Она видит свою часть в том, что она не подвела начальника. Это смысл ее деятельности. Она на результат настроена. На процесс настроен человек, который делал бы делал и не доделал бы ее в срок. А вот из тех людей, которые осознают, я имею в виду работающих в больных организациях, осознают глобальную бессмысленность того, чем они занимаются, там уже есть разные кейсы.
Есть кейсы циничные, когда человек говорит – ну и ладно, я зато денежки зарабатываю, есть кейс некоторой маниловщины, что человек живет и всю жизнь мечтает, что когда-нибудь он уйдет, откроет гостиницу или уедет. Есть кейсы, их мало, таких честных людей, не только честных, не только осознающих, но и решительных, которые способны что-то поменять, открыть свой бизнес, уйти в совершенно другую сферу. Таких совсем мало – и осознающих, и способных что-то изменить в своей жизни в связи с этим.
О. БЫЧКОВА: А вот еще Таня спрашивает: «А у честного бизнеса и у обычного одна и та же ситуация?» - вот такое противопоставление.
М. РОЗИН: Не знаю, может, она под обычным имеет в виду держащиеся на коррупции, на откатах, на взятках. Вот эти болезни не так прямо связаны с уровнем честности самого бизнеса. Потому что может быть честный бизнес, который благодаря личности первого лица больной тем не менее. Может ли быть здоровым коррупционный бизнес? Глобально, я думаю, нет.
Т. ЛЫСОВА: У нас уже время подходит к концу. Я хочу хотя бы чуть-чуть затронуть тему одно из болезней, которую вы выделяете, связанной с тем, что начальник, или владелец, или хозяин является самодуром. Насколько это свойственно именно нашему бизнесу, который, в общем-то, молодой. И есть ли еще какие-нибудь поколенческие различия? Грубо говоря, начальников-самодуров больше в возрастной категории 50+, 40+ или, наоборот, их больше среди молодых? Как-то квалифицировать, что их порождает, откуда они берутся.
М. РОЗИН: Безусловно, этого больше в России, потому что западные компании имеют намного больше сдерживающих механизмов, как то регламенты и коллегиальные органы управления, которые не дают таким людям развернуться. Я знаю немало иностранцев, которые приехали сюда…
Т. ЛЫСОВА: И здесь стали самодурами наконец.
М. РОЗИН: Такими самодурами… Именно здесь они смогли это сделать.
О. БЫЧКОВА: Т.е. все-таки институты первичны в большей степени, чем социальная психология.
М. РОЗИН: Да, институты работают. А по возрастным вещам – я бы не сказал.
Т. ЛЫСОВА: Т.е. советское поколение не сильнее склонно?
М. РОЗИН: Нет. А молодые руководители или молодые предприниматели, в них зато куча энтузиазма. Самодурство – это что такое? Где ты принимаешь решения, часто очень резкие, на основе своего субъективного мнения, часто ошибочного.
О. БЫЧКОВА: Самоуверенность должна быть очень большая.
М. РОЗИН: Да, должна быть очень большая самоуверенность. Ты должен плохо слушать и слышать и, действительно, верить только в себя.
О. БЫЧКОВА: Спасибо большое. Марк Розин – президент компании «Экопси консалтинг». Мы говорили о том, чем болеют организации. Мы встретимся через неделю, но не ровно через неделю, а через неделю и один день, потому что на следующей неделе «Большой дозор» выходит в среду. До встречи.