Купить мерч «Эха»:

Зачем глобальным компаниям российские топ-менеджеры? - Лев Хасис - Большой Дозор - 2011-09-20

20.09.2011
Зачем глобальным компаниям российские топ-менеджеры? - Лев Хасис - Большой Дозор - 2011-09-20 Скачать
711350

И. ВОРОБЬЕВА: 21-07 в столице. Меня зовут Ирина Воробьева. Это программа «Большой дозор», наш совместный проект с газетой «Ведомости». В первую очередь я приветствую свою соведущую, главного редактора газеты «Ведомости» Татьяну Лысову. Добрый вечер.

Т. ЛЫСОВА: Добрый вечер.

И. ВОРОБЬЕВА: И мы приветствуем нашего гостя, с новой должностью, даже страшно произносить – старший вице-президент корпорации Wal-Mart Лев Хасис. Здравствуйте.

Л. ХАСИС: Добрый вечер.

И. ВОРОБЬЕВА: Тема у нас сегодня – «Зачем глобальным компаниям российские топ-менеджеры». Я призываю наших слушателей писать смс-сообщения на номер +7-985-970-4545, из Twitter'а на аккаунт vyzvon тоже присылайте свои сообщения. Посмотрела я разные публикации после вашего назначения, пишут, что это уникальный случай. Вы себя, я надеюсь, ощущаете уникальным?

Л. ХАСИС: Каждый человек должен ощущать себя уникальным. Это свойство любого человека, любой индивидуальной личности. Поэтому, я думаю, независимо от должности каждый человек должен собой гордиться. То, что я буду работать в компании Wal-Mart на такой позиции, конечно, я очень горд, что такая возможность у меня появилась. Я уже приводил такой пример. Это как если бы кому-то из российских футболистов удалось бы поиграть за «Барселону», примерно такая аналогия. Потому что Wal-Mart – это не просто компания, Wal-Mart – это явление, и все, кто связан с розничным бизнесом, конечно же, Wal-Mart воспринимают как такое явление, которому нужно следовать, перенимать опыт и когда-нибудь, может быть, быть похожим на него.

Т. ЛЫСОВА: Лев Аронович, я хочу понять, какой такой опыт Wal-Mart может перенять, получить от вас? Я думаю, для вас это не секрет – все подозревают, что вы нужны этой компании, в первую очередь, для того чтобы наконец-то все-таки выйти на российский рынок. Эта история продолжается уже больше 10 лет. Я Ирине рассказывала, пока мы вас ждали, о том, что еще в первый год издания газеты «Ведомости» в 1999 году, я очень хорошо помню, я редактировала заметку о том, что Wal-Mart выходит на российский рынок. И потом это повторялось с такой регулярностью, что ваши коллеги по цеху уже стали шутить, что Wal-Mart, как Дед Мороз, приходит каждый год. Поэтому все-таки никак нельзя отделаться от мысли, что ваши назначения на такую должность связаны с тем желанием компании все-таки выйти на наш рынок, и для этого ей нужны ваш опыт, ваши знания, ваши связи.

Л. ХАСИС: На самом деле история интереса Wal-Mart'а к России начинается еще раньше. Впервые в 1990 году тогда еще руководитель компании, основатель ее Сэм Уолтон написал такое memo, приоритетные рынки, и там Россия была на первом месте. Первой была Россия, а уже потом Китай, Бразилия. Wal-Mart уже присутствует и в Китае, и в Бразилии, а в России его всё еще нет. Когда меня приглашали на работу, я тоже изначально думал, что главный интерес связан с Россией.

Но президент компании сказал мне, что, конечно, Россия – это достаточно интересный для нас рынок, но очень может быть, что мы не пойдем в Россию еще два года, три года, пять лет или десять, и твое назначение к нам никак впрямую не связано с твоим знанием российского рынка, а связано с тем уникальным опытом, который накопила компания, которую ты возглавлял, в вопросах, связанных с быстрым ростом, с поглощением конкурентов, с интеграцией этих конкурентов в себя и с возможностью оперировать с низкими расходами и, соответственно, с низкими ценами.

Потому что любой менеджер Wal-Mart'а знает, для чего он там. Первое, что мне вручили, когда я прибыл в офис знакомиться с будущими коллегами, это «То, для чего я здесь». Очень простая формула: я здесь, для того чтобы экономить людям деньги, чтобы они могли лучше жить. Так что буду этим заниматься.

И. ВОРОБЬЕВА: Вы уже съездили туда, где вы будете жить. Это небольшой городок.

Л. ХАСИС: Штаб-квартира Wal-Mart находится в городе Бентонвилле, это северо-западная часть штата Арканзас, очень похожая на российскую природа, там есть большое озеро Beaver Lake, обычная Центральная Америка. Население 35 тысяч человек, бОльшая часть жителей города либо связаны с Wal-Mart'ом, штаб-квартира которого находится в этом городе. Либо в этом же городе есть штаб-квартира еще одной глобальной корпорации, компания «Тайсон Фудс», крупнейший в мире производитель мяса. Есть там еще одна очень большая компания, крупнейшая в Америке – логистический оператор автомобильный перевозок. Поэтому все люди либо связаны с этими тремя компаниями, либо связаны с компаниями-производителями. Потому что в этом городе находится 1600 офисов компаний-поставщиков Wal-Mart'а. Все компании, которые имеют сколько-нибудь большие операции с Wal-Mart'ом, считают своим долгом иметь в этом городе свое представительство, свой офис, который отвечает за взаимоотношения с Wal-Mart'ом.

Т. ЛЫСОВА: А почему так получилось, что в таком маленьком городке окопались три крупные корпорации? Это как-то исторически сложилось?

Л. ХАСИС: В 1962 году Сэм Уолтон в этом маленьком городочке открыл свой первый магазин (там сейчас музей), совсем небольшой магазин, с него и началась история этой глобальной корпорации. 1962 год, не так давно на самом деле.

Т. ЛЫСОВА: Совсем недавно. Но ведь это же неудобно для глобальной компании. Как правило, удобнее находиться в большом центре: аэропорты, можно быстро со всеми связаться.

Л. ХАСИС: Основой философии Wal-Mart является философия «Every day low cost» (каждый день низкие затраты).

Т. ЛЫСОВА: В том числе и на офис.

Л. ХАСИС: Конечно. И поэтому то, что компания находится в том месте, где недорогая недвижимость, где сотрудники могут тратить намного меньше денег, чем в больших городах, на свою жизнь – значит, им можно несколько меньше зарплату платить. Это основа, для того чтобы иметь возможность предлагать покупателям «Every day low prices» (каждый день низкие цены). Это всё связано: чем ниже затраты, тем ниже могут быть цены; чем ниже цены, тем больше эти магазины востребованы со стороны покупателей; чем больше покупателей придет в эти магазины, тем больше можно продавать; а чем больше ты продаешь, тем дешевле можно покупать.

И. ВОРОБЬЕВА: Я читаю ваш Twitter. Вы уже туда приезжали, знакомились со своей командой, общались со своим начальством. Расскажите, как вам всё это.

Л. ХАСИС: Во-первых, все чрезвычайно дружелюбны и приветливы. Это касается не только моих новых руководителей, не только моих подчиненных, но и просто людей, которые тебя не знают, которых ты встречаешь в коридорах или просто на улицах этого города. Все улыбаются друг другу, все тебя приветствуют. И ты тут же начинаешь к этому привыкать, сам начинаешь вести себя соответствующим образом. Это реально создает очень хорошее настроение, когда все тебе улыбаются, и ты всем улыбаешься, это просто здорово. Мое пребывание сейчас в компании было ознакомительное, непосредственно к работе я приступаю с 1 октября, но поскольку это суббота, то с 3-го октября.

Впервые сейчас, когда был в офисе, я познакомился с председателем Совета директоров компании. Это сын основателя компании Роб Уолтон. Он достаточно много внимания уделил мне, рассказав, какие, с его точки зрения, самые сильные стороны Wal-Mart'а, самые слабые. Мне очень понравилось, что и он, и президент компании открыто мне говорят: «Лев, ты поразишься, насколько мы совершенны, и ты поразишься, насколько много у нас резервов, для того чтобы быть еще совершеннее». Мне это очень нравится.

Там все на «ты». Ты можешь зайти в любой момент к любому руководителю, спросить как дела, и он с тобой поговорит, причем это независимо от занимаемой должности, хоть ты старший вице-президент, хоть ты просто сотрудник магазина. Друг к другу все обращаются исключительно associate, т.е. это не только коллега, это и товарищ, и партнер. И вот такое взаимное уважение – это часть корпоративной культуры. С моей точки зрения, это в целом создает очень позитивный настрой на работу.

И. ВОРОБЬЕВА: Насколько обстановка там отличается от обстановки, в которой вы раньше работали, которую вы сами создавали?

Л. ХАСИС: Практически не отличается. Примерно в 2007 году у нас были переговоры с Wal-Mart'ом о возможном сотрудничестве, которые ничем не закончились. Но в то время группа менеджеров Х5 во главе со мной побывала в Бентонвилле, тогда я первый раз и познакомился с руководителями Wal-Mart'а. Мы посмотрели на офис Wal-Mart'а. Во многом тот офис, который сегодня есть у компании Х5, он является российской версией офиса Wal-Mart'а. И там, и там это бывшие помещения складов. Офис Wal-Mart'а очень простой, никаких излишеств, но очень функциональный, очень современный.

Потому что компания Wal-Mart не только занимает первое место в мире среди всех компаний, по версии журнала Fortune, есть так называемый рейтинг Fortune-500, но и, оказывается, есть рейтинг наиболее инновационных компаний в каждой отрасли. Вот Wal-Mart занимает еще и первое место по инновациям. Те всё, что касается видеоконференций, возможности удаленного доступа к тем или иным массивам информации. У Wal-Mart'а есть свои спутники, на территории стоят огромные параболические антенны, для того чтобы со всего мира принимать и обрабатывать информацию.

Компания тратит большие деньги, для того чтобы всё время быть впереди, всё время опережать ожидания и конкурентов, и покупателей. По крайней мере, в тех странах, где Wal-Mart присутствует, конечно, то, что написано на каждом магазине Wal-Mart – каждый день низкие цены, это каждый день подтверждается. Когда я бывал раньше в США в туристических поездках, в командировках, да и все остальные россияне поражаются всегда уровню цен, который там есть. Как это может столько стоить, не очень понятно. Точно так же не очень понятно, почему телевизор там стоит 200 долларов, а у нас такой же телевизор стоит 1500.

Т. ЛЫСОВА: Я как раз хотела вас об этом спросить. Может быть, Wal-Mart так долго не может выйти к нам, потому что понимает, что здесь его лозунг не сработает. Почему, на ваш взгляд, у нас невозможно достичь таких низких цен? Или, может быть, никто не хочет? Разница заметна, это знают все, кто был в Америке и кто ходит в магазины здесь.

Л. ХАСИС: В первую очередь, разница заметна в ценах на непродовольственные товары. Продовольственные товары, особенно свежие товары, они, как правило, поставляются от локальных поставщиков, для локального поставщика не имеет большой разницы – ты Wal-Mart или ты какая-то маленькая компания, всё зависит от того, какой объем ты закупаешь непосредственно у этого хозяйства. Что же касается непродовольственных товаров, то если бы Wal-Mart был не компанией, а страной, то он бы занимал 6-е место по объемам продукции, производимой для него в Юго-Восточной Азии. При этом это не та продукция, которая попадает в Восточную Европу, в страны бывшего Советского Союза, это реально высококачественная продукция. Те китайские или вьетнамские товары, которые есть в американских магазинах, они имеют высокое качество и очень низкие цены.

Т. ЛЫСОВА: А в наших магазинах низкое качество и высокие цены, так получается?

Л. ХАСИС: Это связано с объемами деятельности. Wal-Mart, имея выручку почти полтриллиона долларов, имеет возможность заказывать эту продукцию в таких огромных количествах, что поставщики дают ему соответствующие цены. Поэтому выход Wal-Mart, который когда-нибудь, конечно, произойдет на российский рынок, будет сопровождаться существенным изменением ситуации на рынке, существенным снижением цен на основные непродовольственные товары. Я думаю, что, когда это произойдет, это будет очень позитивно для российских потребителей.

Т. ЛЫСОВА: На самом деле, мне кажется, то, о чем вы говорите, это только частичное объяснение. Потому что можно сравнить цены на «Кока-Колу», напитки, на товары не свежие, как вы говорите (понятно, у них небольшой срок хранения, локальные поставщики), а товары глобальных брендов, но как они продаются в Wal-Mart'е и в других американских магазинах и цены здесь. Все-таки причины есть и другие.

Л. ХАСИС: Это как раз и называется эффект leverage, когда, имея огромный объем закупки какого-то товара или какого-то бренда, компания за счет этого получает очень низкие цены, которые она транслирует своим покупателям. Кстати, это один из вопросов, который будет входить в круг моих обязанностей. Поскольку я не только буду являться старшим вице-президентом компании, вторая часть моей должности – это chief leverage officer, человек, который будет отвечать за получение максимальных эффектов от глобальной деятельности компании. Фактически буду делать всё от меня зависящее, для того чтобы компания была эффективна.

А что касается российского рынка, то Россия, безусловно, есть в стратегии Wal-Mart'а, она присутствует, рано или поздно, я думаю, компания будет здесь вести свои операции. Но есть более высокие приоритеты. На сегодняшний день это другие развивающиеся страны, такие как Бразилия, Китай, Индия, Южная Африка. Выход в Россию будет сопровождаться не специальной деятельностью, связанной с тем, чтобы во что бы то ни стало сюда выйти, а ожиданием некой оппортунистической ситуации, когда будет возможность выйти через приобретение либо российской компании, подходящей по размерам деятельности, по форматам, либо, возможно, какого-то международного игрока, который имеет свои операции в России.

Т. ЛЫСОВА: Я так понимаю, что последнюю возможность именно вы у Wal-Mart'а увели.

Л. ХАСИС: Это общеизвестная история. Мне, может быть, и было лестно сказать, что вот мы победили Wal-Mart, когда я работал в Х5. Но на самом деле нужно понимать, что это была не совсем игра на равных с двух сторон. С одной стороны, Wal-Mart имел намного больше ресурсов. С другой стороны, у Wal-Mart'а в этот момент была альтернативная возможность выхода на рынок Южной Африки, и он ее использовал, сейчас вышел в 13 стран Южной Африки. У него были возможности инвестировать капитал в рынки Китая, Индии, Бразилии. А для Х5 это была как сделка, связанная с развитием, так и оборонительная сделка. Потому что появление Wal-Mart'а на российском рынке не только для Х5, но и для других российских игроков, конечно, не имело бы позитивного эффекта, с точки зрения их прибыльности и конкурентоспособности. Поэтому мы должны были как Х5 сделать эту сделку. И мы ее сделали.

Т. ЛЫСОВА: И не пустить Wal-Mart, чтобы он не заставил вас потом понижать цены.

Л. ХАСИС: И мы это сделали. Я бы не хотел комментировать.

И. ВОРОБЬЕВА: Много вопросов от наших слушателей на +7-985-970-4545. Тут говорят, что просто так на такие должности не назначают. Признайтесь, вы работаете на ЦРУ, вы продали им какие-то секреты, наши предлагали вам стать двойным агентом. Как это всё происходит? Как эта должность была получена?

Л. ХАСИС: Удивительный вопрос. Я думаю, что, во-первых, сыграло свою роль то, что с высшими руководителями Wal-Mart'а я познакомился еще 4 года назад. Когда мы были в Бентонвилле, то я встречался не только с нынешним CEO Майком Дюком, но и с предыдущим CEO Ли Скоттом, который сейчас тоже входит в Совет директоров. Это означает, что, в принципе, они меня знали лично. Это имеет огромное значение, когда тебя знают лично.

Причем не надо говорить, что это я сделал, Х5 – это не только я, это огромный коллектив, сто тысяч человек. И то, что Х5 делал и делает, это уникально. Компания, которая уже много лет растет со скоростью 50% в год, это феноменально. Даже в мировом ритейле тот же Wal-Mart, например, в Бразилии или Китае, если бы рос даже не 50% в год, а хотя бы 20%, то все были бы бесконечно счастливы. Поэтому я думаю, что опыт такого быстрого роста, он тоже вызывал у них заслуженное уважение. Когда я покинул Х5, примерно через месяц я получил письмо от Майка Дюка с предложением встретиться.

Первая мысль у меня была та же самая – наверное, они интересуются Россией. На самом первым моим желанием, когда мы встретились, как только они мне это предложат, сказать, что извините, я вряд ли смогу помочь. По двум причинам. Во-первых, у меня есть соглашение о неконкуренции с Х5, по которому я до 1 июня следующего года не имею права управлять большими розничными бизнесами на территории России. А во-вторых, потому что начинать с нуля или даже не с нуля, но бизнес на территории России, это что-то, что я уже делал, и мне это уже было бы не очень интересно.

Но когда предложение было то, которое я в итоге получил, то это совсем другая история. У меня очень интересные обязанности в компании, которые относятся не к какому-то конкретному рынку, а к деятельности компании во всем мире. И для меня это очень интересно. Поэтому я практически сразу согласился.

И. ВОРОБЬЕВА: Как отреагировало ваше окружение на это назначение? Помимо поздравлений, что еще было?

Л. ХАСИС: Кого вы называете окружением?

И. ВОРОБЬЕВА: Люди вам звонили. Что говорили?

Л. ХАСИС: Для меня была важна реакция моих товарищей, конкурентов. Тот же Сережа Галицкий очень искренне и от души меня поздравлял, и другие коллеги. Мой преемник в Х5 Андрей Гусев тоже очень теплые слова говорил. С Фридманом я разговаривал, он тоже был впечатлен. Поэтому в целом реакция была такая – «Вау». И теперь моя главная задача – это оправдать это доверие. Потому что на самом деле все мои предыдущие достижения теперь нужно умножить на ноль, я начинаю с нуля. Это новая компания, совсем другой круг обязанностей, чуть-чуть другая корпоративная культура, чуть-чуть другая страновая культура.

Я видел несколько русскоязычных человек, у нас есть в Бентонвилле даже клуб русскоязычных сотрудников Wal-Mart'а, в котором, как мне сказали, 160 семей, которые иногда там собираются отмечать Новый год, в том числе и по московскому времени. Но в целом бОльшая часть окружения – это американцы. По роду деятельности мне придется бывать на всех рынках, где компания работает. Это и Уганда, и Южная Африка, и Бразилия, и Чили, и Индия, и Китай. Это очень интересно и очень незнакомо и неожиданно. Поэтому я стараюсь быть сосредоточенным, для того чтобы, выступая в данном случае за Российскую Федерацию, не только просто отработать, а еще доказать, что российские менеджеры могут что-то и в таких масштабах делать.

И. ВОРОБЬЕВА: Поговорим обязательно о российских менеджерах, а то мы всю первую часть программы посвятили истории нашего гостя о том как, почему и что дальше. Поговорим еще о том, зачем глобальным компаниям российские топ-менеджеры. Это программа «Большой дозор», совместный проект с газетой «Ведомости». Напомню, что со мной в студии моя соведущая, главный редактор газеты «Ведомости» Татьяна Лысова. И наш гость – старший вице-президент корпорации Wal-Mart Лес Хасис. Продолжим буквально через несколько минут.

НОВОСТИ

И. ВОРОБЬЕВА: Программа «Большой дозор». Вот что хотела спросить. Имеет ли право старший вице-президент привести в компанию свою команду? Или вы не планировали?

Л. ХАСИС: В Wal-Mart'е, как и во многих других американских компаниях, проводится политика, у них это называется равные возможности для найма. Поэтому людей назначают на те или иные должности, не потому что они кому-то преданны или с кем-то знакомы, а исключительно по профессиональным признакам. Поэтому, я думаю, что если я кого-то буду предлагать на ту или иную позицию, то он сможет занять ее только в том случае, если он действительно по своим профессиональным знаниям, навыкам достоин того, чтобы эту позицию занять. Америка – это чрезвычайно конкурентный рынок во всем, в том числе и во всем, что касается трудоустройства. Но для компании это хорошо. Ведь главное – чтобы были профессиональные менеджеры.

И. ВОРОБЬЕВА: Вы планируете кого-то сейчас?

Л. ХАСИС: Конкретных планов на этот счет я не имею. Но вместе с тем, с учетом глобальности деятельности компании, если вдруг будут возникать ситуации, когда я буду видеть, что я знаю кого-то, кто хорошо с этой работой справится и смогу такого человека предложить, то я думаю, что HR Wal-Mart'а будет на этих людей смотреть так же, как и на всех остальных, выбирать исключительно по профессиональным знаниям. Это же не просто, что пришел человек и его взяли. Мне уже даже предложили эту должность, после этого я проходил разнообразные тестирования, начиная от интеллектуального…

Т. ЛЫСОВА: На IQ?

Л. ХАСИС: На IQ, на всё.

Т. ЛЫСОВА: На знание английского языка?

Л. ХАСИС: Да, всё абсолютно.

Т. ЛЫСОВА: На психологическую устойчивость, неконфликтность. Расскажите, какие тестирования.

Л. ХАСИС: Я не знаю, насколько я имею право рассказывать всё, но было несколько тестов, примерно то, о чем вы говорите. Плюс они делали и security check, связанный с какими-то отзывами о моей работе в России. Я думаю, что это правильно, когда большая компания, прежде чем взять на работу человека на такой уровень, детально проверяют всю информацию о нем.

И. ВОРОБЬЕВА: А компания Wal-Mart часто приглашает к себе на работу топ-менеджеров из других стран?

Л. ХАСИС: Во-первых, компания Wal-Mart работает на сегодняшний день в 28 странах. Конечно же, в каждой из стран в основном работают граждане этой страны. Например, в абсолютном большинстве стран можно найти либо одного-двух, либо, может быть, десяток американцев, причем часто это не первые лица компаний, которые являются дочерними по отношению к Wal-Mart'у, все остальные - это местные. В самих США количество не американцев, занимающих какие-то должности, очень небольшое. Мне говорили, что есть около 20 человек, которые на разных должностях работают в компании в центральном офисе и не являются гражданами Америки. Но опять-таки уровни эти разные. Насколько мне известно, на том уровне, где я нахожусь, есть один англичанин, все остальные американцы.

Т. ЛЫСОВА: Меня все-таки вопросы торговли не оставляют. Из сетей, которые сейчас в России работают, что наиболее близко Wal-Mart'у по формату торговли, по подходам? Я не знаю, «Ашан» какой-нибудь.

Л. ХАСИС: Вопреки представлениям о том, что Wal-Mart - это обязательно большие гипермаркеты… Это в США основной упор на большие гипермаркеты. Хотя сейчас очень развивается тема небольших продовольственных магазинов, они их называют соседский рынок. Но в целом по миру у Wal-Mart'а, если не ошибаюсь, 68 разных брендов, под которыми компания работает, все они в разных форматах: небольшие магазины, средние магазины, cash&carry, гипермаркеты – самые разные. Огромный опыт работы накоплен уже в разных форматах. Я думаю, что для Wal-Mart'а могут быть интересны компании не зависимо от того, в каких форматах они работают, но которые в целом близки по основным принципам – низкие цены, низкие расходы, существенная рыночная доля.

Т. ЛЫСОВА: По этим принципам – низкие цены, технологии продаж, технологии закупок, что?..

Л. ХАСИС: Надо просто посмотреть список из первых пяти компаний, которые в России работают, все они потенциально могут быть интересны.

Т. ЛЫСОВА: Нет, я не с точки зрения, кого Wal-Mart купит, а с точки зрения технологии торговли. Вы же признаетесь, что вы ориентировались на Wal-Mart, изучали его опыт. У разных сетей есть же различия в закупках, в логистике, в самом процессе.

Л. ХАСИС: Безусловно, различия есть. Но, как правило, те компании, которые смогли пробиться в топ-5 на российском рынке, это компании, которые достаточно профессиональны, которые продвинуты технологически, продвинуты с маркетинговой точки зрения, с точки зрения мерчендайзинга и других розничных технологий. Поэтому по определению эти 5, может быть, 7 лидирующих компаний рынка, они все движутся в правильном направлении, развиваются, конкурируют между собой. А дальше будет как раз задача, если с кем-то Wal-Mart договорится, как правильно провести интеграцию, привести эту компанию к стандартам Wal-Mart'а, к технологиям Wal-Mart'а. Я не вижу здесь какой-то проблемы, чтобы сделать это с любой компанией, которая в топ-7 есть на российском рынке.

Т. ЛЫСОВА: Судя по вашим ответам, я вижу, что вы всё равно думаете о поглощении.

Л. ХАСИС: Я думаю, что это очевидная история. Потому что выходить на российский рынок, где уже есть многомиллиардные компании, с органическим развитием… Тоже возможно, и такая опция не отвергается. Но это произойдет только тогда, когда на всех остальных рынках уже некуда будет расти и можно будет посмотреть на Россию. Как я уже сказал, в ближайшие годы выход компании в Россию, скорее всего, будет возможен, только если будет какая-то оппортунистическая возможность приобрести какую-то компанию на выгодных для компании Wal-Mart условиях.

Т. ЛЫСОВА: Скажите честно, компания Wal-Mart тоже торгует местам на полках, как это у нас принято?

Л. ХАСИС: Как я уже сказал, компания Wal-Mart ориентируется на принцип «каждый день низкие цены». Там нет распродаж. Даже программы лояльности нет. Потому что Wal-Mart считает, что любая программа лояльности всё равно за счет покупателей. Поэтому делается всё, для того чтобы были низкие цены. И когда поставщики предлагают какие-то деньги за место на полке или за что-то еще… Говорят, что это сети вымогают. На самом деле я искренне считаю, что это не сети вымогают деньги, а это поставщики предлагают деньги за то, чтобы попасть на эту полку.

У Wal-Mart'а другая политика, еще со времен самых первых лет деятельности этой компании на ее полках есть только то, что нужно покупателям. И когда поставщик что-то предлагает, Wal-Mart говорит: всё замечательно, снизьте цену, и если нам это нравится, мы это возьмем. Поэтому в целом основной ориентир идет на то, чтобы получить минимальную цену. А если есть желание что-то еще платить в виде бэк-маржи, маркетинговых каких-то бюджетов, то это тоже, пожалуйста, включите в цену и снизьте ее.

Т. ЛЫСОВА: Вот это заметно отличается от технологий торговли, принятых у нас и которые вы в свое время сильно защищали.

Л. ХАСИС: Нельзя сравнивать масштаб деятельности Wal-Mart'а с масштабом деятельности любой из российских компаний. Потому что бОльшая часть товаров, особенно брендированных, покупается у поставщиков, которые имеют гораздо больший масштаб бизнеса, чем масштаб бизнеса российских компаний. И поэтому ты можешь сколько угодно что-то диктовать этим транснациональным гигантам, но они говорят, что мы на схему «Еvery day low prices» пойти не можем, потому что нам это не выгодно и мы в этом не заинтересованы. А Wal-Mart может настоять на своем. Знаете, есть даже такая шутка, я слышал от кого-то из поставщиков: в Интернете аббревиатура www, в Арканзасе означает whatever Wal-Mart want, т.е. чтобы Wal-Mart пожелал. Реально способность Wal-Mart'а влиять на поставщиков чрезвычайно высока. Но всё это для того, чтобы были низкие цены. Что интересно – маржинальность операций Wal-Mart'а существенно ниже, чем маржинальность операций российских компаний.

Т. ЛЫСОВА: А я так и думала.

Л. ХАСИС: И это означает, что ту цену, которую Wal-Mart добавляет к цене поставщиков, она достаточна, для того чтобы покрывать издержки, иметь неплохую прибыль и предлагать покупателям низкие цены. Я, наверное, увлекся своим монологом.

И. ВОРОБЬЕВА: Интересно вас слушать, интересно, как там всё устроено, интересно, чем отличается тот рынок от этого рынка, учитывая, что в этом рынке вы понимаете абсолютно всё. Я просто хочу напомнить нашим слушателям. Программа «Большой дозор» совместно с газетой «Ведомости». У нас в гостях старший вице-президент корпорации Wal-Mart Лес Хасис. +7-985-970-4545. Алекс спрашивает: «Уточните, пожалуйста, every day low prices» или «lower prices», т.е. низкие или ниже?

Л. ХАСИС: Low prices. Каждый день низкие цены.

И. ВОРОБЬЕВА: Ни ниже каждый день, а именно просто низкие.

Л. ХАСИС: Да. Поэтому в компании нет распродаж. Как правило, цена вот такая низкая. Конечно, когда коллекция одежды выходит из моды или кончается сезон, то иногда бывают распродажи коллекции. Но нет такого принципа, как в некоторых компаниях, high-low, т.е. какие-то цены повыше, какие-то пониже. Т.е. нет такого, что этот товар сегодня по супернизкой цене, а завтра он будет дороже. Если у компании есть возможность продавать этот товар по низкой цене, то она всегда продает его по низкой цене.

И. ВОРОБЬЕВА: Еще хочу спросить, поскольку у нас тема звучит «Зачем глобальным компаниям российские топ-менеджеры». Почему российских управленцев мало среди топ-менеджмента иностранных компаний? Их не зовут, боятся, или наши не хотят идти?

Л. ХАСИС: Знаете, когда-то мы были не очень сильны в теннисе. Потом появилась Курникова, и за ней пошли другие, которые начали занимать высокие позиции в мировых рейтингах. Поэтому я считаю, что то, что я пришел сейчас в большую компанию работать, это во многом открывает дорогу и другим россиянам для того, чтобы не только повторить это, но и занять еще более высокие позиции, особенно если эта деятельность будет успешной. Поэтому я считаю, что очень важно, чтобы моя деятельность в компании была достаточно успешной. Я буду стараться не подвести своих сограждан.

Т. ЛЫСОВА: Понятно, что они в первую очередь оценили ваш опыт. Но как насчет образования? Есть ли у вас какое-то специальное образование, МВА, знания английского – всё то, что, как считается, может помочь карьере в глобальной компании?

Л. ХАСИС: Они сделали valuation, оценку моего образования и сравнили это с американскими стандартами, получилось, что у меня есть три PhD, доктор философии по какой-то специальности. Насколько я знаю, я единственный сотрудник Wal-Mart'а, у которого три PhD.

Т. ЛЫСОВА: Расскажите же подробнее, что это за PhD.

Л. ХАСИС: Я изначально получал образование, я считаю, в самом лучшем в мире институте. Это был Куйбышевский авиационный институт, ныне Самарский аэрокосмический университет. Если вдруг кто-то из моих сокурсников или тех, кто заканчивал этот институт, меня слушает, всем большой привет. Затем я учился в Московской финансовой академии, заканчивал экстерном Санкт-петербургский университет МВД. Потому что не знать законов, когда ты в бизнесе, нельзя.

Т. ЛЫСОВА: Зачем?

Л. ХАСИС: Там была программа экстерната, когда ты можешь в течение двух лет приезжать, сдавать экзамены и получать образование. Когда у меня был пересменок между авиацией в моей судьбе и торговлей, я эти два года как раз использовал, для того чтобы получить какие-то знания в области права. Конечно, я написал какое-то количество каких-то работ, защитил какие-то диссертации. В 2006 году, только начиная работать в Х5, я защитил докторскую диссертацию по экономике, как раз о развитии розничных сетей и об их влиянии на структурные изменения экономики. У меня нет ощущения, что я недостаточно имею знаний, для того чтобы работать в Wal-Mart'е. Другое дело, что у меня, может быть, не хватает практических навыков, связанных с такой глобальной деятельностью. Поэтому я уверен, что первые месяцы, а может быть, и годы я буду много учиться. Когда я встречался со своими будущими подчиненными, я им сказал, что ваша задача – меня научить. Особенно первое время я не буду учить вас, но я буду рад, если вы научите меня.

Т. ЛЫСОВА: Т.е. никаких Executive МВА, прочих программ по бизнес-образованию для топ-менеджеров. У вас были свои университеты, вы всё это прошли на практике.

Л. ХАСИС: В американском обществе PhD считается более высокой ступенью, чем МВА.

Т. ЛЫСОВА: Я понимаю.

И. ВОРОБЬЕВА: Вы сказали, что первые месяцы, а, может быть, и годы вы будете учиться. На сколько вы туда? На сколько у вас контракт?

Л. ХАСИС: Очень сложно сказать. Всё будет зависеть от того, насколько мы с Wal-Mart'ом окажемся пазлами друг для друга, насколько я буду успешен. Еще раз говорю, конкуренция чрезвычайно высока. Если я буду чувствовать себя некомфортно или буду чувствовать, что я не очень успешен, это одна ситуация. Если результаты будут хорошими, то и настроение будет другим. В целом я вполне могу себе представить разные сроки своей работы в Wal-Mart'е. Это могут быть и долгие годы, в Wal-Mart'е вообще работают и до 60, и до 65 лет. Это значит, что еще лет 20 спокойно могу поработать. А может быть, меньше. Пока очень трудно на эту тему загадывать.

И. ВОРОБЬЕВА: Налоги кому вы будете платить?

Л. ХАСИС: Я имею рабочую визу, для того чтобы работать в США, она с 1 октября начинает действовать. Со своих доходов в Wal-Mart'е я буду платить налоги американскому правительству.

Т. ЛЫСОВА: Большие.

Л. ХАСИС: Да, там сейчас достаточно большие налоги. В совокупности будет получаться около 38%.

Т. ЛЫСОВА: Ужасно жалко, по-моему.

Л. ХАСИС: Все же столько платят.

И. ВОРОБЬЕВА: Расскажите еще про город, в котором будете жить. Вы как туда добираетесь? Там есть аэропорт?

Л. ХАСИС: Когда я прилетал первый раз познакомиться с коллегами, это был ровно тот день, когда случилась ужасная трагедия, страшный торнадо разрушил близлежащий городок, там погибли 166 человек.

Т. ЛЫСОВА: Прямо рядом с этим местом.

Л. ХАСИС: В 50 милях от Бентонвилля. Была угроза торнадо. Северно-западный аэропорт Арканзаса, который ближайший к Бентонвиллю, был закрыт из-за угрозы торнадо. Я посмотрел, откуда я могу улететь из другого аэропорта, и был поражен, что в радиусе примерно 120 миль от Бентонвилля есть еще 7 аэропортов, в том числе один международный. И в этом смысле инфраструктура, связанная с транспортом, с авиаперевозками в США совсем другая. В России, я знаю, часто, для того чтобы попасть из Анадыря, например, в Магадан, самый короткий путь – это через Москву. Это ужасно, конечно.

И. ВОРОБЬЕВА: Это инфраструктура американская, или это Wal-Mart выстроил вокруг своих офисов?

Л. ХАСИС: Это американская инфраструктура, гражданские аэропорты, из которых выполняют рейсы рейсовые авиакомпании. Wal-Mart тоже имеет свое подразделение для обеспечения бизнес-перевозок своих топ-менеджеров, для того чтобы решения были эффективными, чтобы была быстрая реакция на какие-то изменения. Время – деньги. Я точно не знаю, но кто-то мне говорил, что у Wal-Mart'а есть 22 самолета в его эскадрильи, для того чтобы обеспечивать деловые перевозки руководителей. Но пока я еще не работаю, для своих перемещений использую обычные, регулярные перевозки. Кстати, там всё это очень дешево. Не очень я понимаю, почему на одно и то же расстояние в США билет на самолет стоит в два, в три, а то и в четыре раза дешевле, чем в России.

Т. ЛЫСОВА: Наверное, потому же, почему и вещи в магазинах у нас тоже стоят гораздо дороже.

Л. ХАСИС: Ответ очень простой – конкуренция. Невозможно это администрировать, невозможно заставить кого-то иметь низкие цены. Только конкуренция может заставлять предпринимателей предлагать такие цены, чтобы быть привлекательными для покупателей.

Т. ЛЫСОВА: Лев Аронович, я еще хотела у вас спросить. Вы за свою долгую успешную карьеру в бизнесе заработали достаточно денег, чтобы стать владельцем собственного дела, и вы пытались стать совладельцем сети «Лента», но не получилось, я так поняла, именно из-за соглашения о неконкуренции. И вы снова подписались работать наемным менеджером. Скажите, пожалуйста, это у вас судьба такая, вы уже смирились?

Л. ХАСИС: Я аналогию с футболом уже провел. Кому-то нравится владеть футбольным клубом, кто-то получает удовольствие от того, что он владелец футбольного клуба. А мне нравится голы забивать, я люблю бегать по полю. Я понял, что мне нравится спорт. А бизнес очень близок к спорту. И ты должен побеждать.

И. ВОРОБЬЕВА: Владимир пишет: «Правда ли, что города в США часто не хотят принимать Wal-Mart, так как его появление ведет к разорению бизнесов?»

Л. ХАСИС: Такие ситуации действительно бывали. И очень часто местные власти высказывали резкое беспокойство, когда появляется Wal-Mart. Потому что небольшие магазинчики не могут выдержать этой конкуренции и закрываются. Точно так же было очень много выступлений на тему прав женщин. И Wal-Mart, как гигантская компания, не может не реагировать на подобные явления. Я знаю, что есть специальная программа сотрудничества с малым бизнесом, для того чтобы покупать продукцию у небольших компаний, у небольших фермерских компаний, которые могут снабжать даже отдельно стоящий магазин.

Точно так же, как сейчас, буквально несколько дней назад Wal-Mart выступил с новой глобальной инициативой, связанной с поддержкой женщин, которая состоит из пяти конкретных пунктов, начиная от выделения 100 млн. долларов на осуществление этой программы, включая создание новых менеджерских рабочих мест для женщин, обучение женщин. Они пообещали за несколько лет обучить менеджерским позициям 200 тысяч женщин в США, еще 200 тысяч во всем остальном мире. Есть очень интересный пункт о том, чтобы увеличить в США в два раза, а в международном бизнесе довести до 20 млрд. долларов в год закупки товаров и услуг у компаний, владельцами которых являются женщины.

И. ВОРОБЬЕВА: Почему так на женщин напирают? Зачем?

Т. ЛЫСОВА: Это, по-моему, уже перегиб.

Л. ХАСИС: Здесь есть несколько причин. Во-первых, во всем мире, действительно, женщины не занимают какого-то равноправного положения, и Wal-Mart, который много раз сам был обвинен в дискриминации женщин, хочет тем самым показать, что он осуществляет конкретные, практические действия, направленные на то, чтобы поддерживать женщин. И с маркетинговой точки зрения, конечно, образ friendly для женщин, дружественной для женщины компании, он очень правильный, потому что мужчины деньги зарабатывают, а тратят женщины. Женщины контролируют 20 триллионов долларов потребительских расходов во всем мире. Поэтому, конечно, нужно дружить с женщинами.

И. ВОРОБЬЕВА: Майк Дюк заявил дословно, что, помогая женщине жить лучше…

Л. ХАСИС: Мы делаем лучше мир. Кстати, насчет общности культур. Меня недавно в интервью спрашивали, почему в Х5 так много было женщин на руководящих постах. Мне очень нравится работать с женщинами. Я считаю, они более аккуратны, более трудоспособны и достигают очень часто выдающихся результатов.

И. ВОРОБЬЕВА: Последний вопрос. Спрашивают, что будет с программой «Фирма» на «Эхо»?

Л. ХАСИС: Посмотрев один раз спектакль «День радио», я понял, что «День радио» показывает, что это как наркотик, из этого невозможно выйти. Мне будет очень сложно в ней участвовать, потому что я буду находиться в разных странах, иногда 9 часов разницы по времени будет в одну сторону, иногда в другую. Но мы постараемся с моими коллегами найти способ моего дистанционного участия в этой программе в том или другом виде. Надеюсь, что программа будет и дальше выходить.

И. ВОРОБЬЕВА: Мы тоже надеемся. Большое спасибо. Программа «Большой дозор», наш совместный проект с газетой «Ведомости». Я благодарю свою соведущую, главного редактора газеты «Ведомости» Татьяну Лысову, и нашего гостя – старшего вице-президента корпорации Wal-Mart Льва Хасиса. Спасибо большое. Всего доброго.

Л. ХАСИС: Спасибо вам.