Инклюзия и многообразие. Зачем бизнесу общество равных возможностей? Часть 2 - Ольга Сидаш - Интервью - 2022-02-07
07.02.2022
Инклюзия и многообразие. Зачем бизнесу общество равных возможностей? Часть 2 - Ольга Сидаш - Интервью - 2022-02-07
Скачать
Я. Розова
―
В студии Яна Розова, здравствуйте, на связи со мной Ольга Сидаш, директор по развитию талантов и лидерства аффилированных компаний «Филип Моррис Интернэшнл» в России.
О. Сидаш
―
Добрый день, Яна! Добрый день, уважаемые слушатели!
Яна Розова
―
Мы говорили в 1-й части об инклюзии и многообразии в компании в том числе, и зачем бизнесу общество равных возможностей. Но перешли ко 2-й теме, которая мне очень интересна. Это чем занимается напрямую ваш отдел, потому что называется он очень красиво: «развитие талантов и лидерства». Вы в том числе упомянули, что в сферу ваших обязанностей входит и подбор кадров?
Ольга Сидаш
―
Да, совершенно верно. Мы занимаемся также подбором персонала. Соответственно подбираем на все позиции, начиная от производственных, заканчивая позициями директоров, в нашу компанию. Ну, это тоже такой большой и значимый кусок работы моего отдела, потому что сотрудники - это наше все. Сотрудники - это основа нашего бизнеса. Нам очень важно, чтобы к нам приходили правильные люди в правильное время на те вакансии, которые у нас открываются.
Я. Розова
―
Но прийти может каждый человек с улицы. Главное, чтобы он соответствовал.
О. Сидаш
―
Совершенно верно. Откликнуться на наши вакансии может абсолютно любой человек. Мы публикуем вакансии на открытых источниках. Если человек откликается на нашу вакансию, то рекрутер рассмотрит его опыт, и в том случае если опыт по резюме соответствует, обязательно сделает звонок. Но здесь важно упомянуть тот факт, что мы всегда смотрим не только на соответствие профессиональным компетенциям - и описанию вакансии, но мы также смотрим на соответствие нашей культуре, «Филип Моррис». И даже если человек по, скажем так, техническим критериям прошёл, а по культурным не прошёл, то здесь мы не сделаем компромисс.
Я. Розова
―
А как Вы стали сотрудником «Филип Моррис»?
О. Сидаш
―
Моя история с «Филип Моррис» началась в 2015 году. Меня случайным образом пригласили на интервью, увидели, как я выступала как раз-таки на тему подбора и адаптации персонала на одной из конференций. И вот после этой конференции коллеги сделали мне звонок. Помимо нескольких встреч в рамках российского офиса, у меня был ещё ряд интервью с глобальными коллегами. И весь этот процесс протекал несколько месяцев. Я в том числе проходила тесты. Это был нумерический тест, где необходимо было, скажем так, решить задачи, посмотрев на графике определить, например, точку безубыточности.И 2-й тест был вербальный. Там давался такой абзац, кусочек какого-то текста и по вот этому тексту уже непосредственно задавались вопросы. Вербальный тест, он был направлен на понимание вербальной информации. Вот в нашей компании такие тесты, они действительно широко применяются.
Я. Розова
―
И что самым сложным оказалось в прохождении всего этого пути?
О. Сидаш
―
Самым сложным оказалось принять решение о смене работы, потому что, на тот момент я активно её не искала, и, пожалуй, нужно было взвесить все за и против для того, чтобы принять правильное решение. И я сказала да. Сказала да, потому что вот помимо как раз-таки функции подбора мне предложили стартовать функцию многообразия и инклюзии. Для меня это было абсолютно новой интереснейшей задачей, и я согласилась.
Я. Розова
―
Это два направления того, чем занимается отдел. Ещё что?
О. Сидаш
―
6 лет назад я приходила именно на 2 эти направления, но на протяжении этих лет мой функционал расширялся, и помимо данных направлений мы также занимаемся брендом работодателя. То есть пытаемся привлекать кандидатов в нашу компанию посредством усиления нашего бренда работодателя. Больше говорить о том, какая у нас корпоративная культура, какие у нас вакансии, чем мы отличаемся от других компаний.
Я. Розова
―
А чем Вы отличаетесь от других компаний? Давайте сразу ответим на этот вопрос.
О. Сидаш
―
Мне кажется, вопрос с одной стороны простой, с другой стороны очень сложный., Буду говорить за себя. У нас действительно уникальная корпоративная культура, которая даёт возможность продвижения, роста, реализации идей. Культура очень открытая. Культура, которая направлена на сотрудника. Приходя в «Филип Моррис», ты действительно можешь достичь любых высот. То есть мы тебе безусловно в этом поможем, создадим хорошие, комфортные условия для реализации...
Я. Розова
―
Ну, что это значит? Это обучающая программа, возможность роста, поддержка инициатив?
О. Сидаш
―
Как правило, мы говорим про несколько аспектов. Вот 1-й - это мы говорим про, нашу культуру, наши особенности. Мы говорим про наши проекты, связанные с многообразием и с инклюзией. Мы говорим про нашу социальную повестку, потому что не каждая компания делает там столько же, сколько и мы. Мы говорим про волонтерство. Мы рассказываем истории наших сотрудников. Мы говорим о том, что «Филип Моррис» даёт возможность продвижения. Быстрого продвижения. Продвижения в разные локации. Мы сейчас сделали такую аналитику и поняли, что порядка 50% сотрудников при продвижении на новую роль у нас перемещаются с места на место. Возможность релокации - это одна из тех возможностей, которые предоставляет «Филип Моррис». Помимо этого, это непрерывная культура обучения. Обучения в рамках каких-то курсов и тренингов, и обучения на рабочих местах посредством участия в интересных проектах, в интересных задачах, взаимодействие с опытными людьми, коучами, менторами. Это все отличает нашу корпоративную культуру от других.
Я. Розова
―
Итак, 3-е направление - развитие бренда.
О. Сидаш
―
Да, развитие бренда. Помимо развития бренда под моим зонтиком также управление результативностью сотрудников и управления талантами. Сюда входят циклы оценки и цикл планирования преемственности развития талантов.
О. Сидаш
―
Цикл управления результативностью сотрудника, он является, неотъемлемым процессом жизнедеятельности каждого сотрудника, потому что каждый сотрудник получает оценку своей работы. Вот эта оценка у нас происходит один раз в год. Каждый сотрудник по результатам своей деятельности за предыдущий год оценивается Эта оценка, должна быть, честной, объективной и основанной на реальных фактах. В этом году у нас новая система оценки для определённых сотрудников, которая в себя включает не только, что сделал сотрудник, но и то, как сотрудник достигал этих успехов, достижений. То есть помимо вот таких хардовых скиллов мы также начинаем учитывать и софтовые скиллы. То есть как он взаимодействовал, общался с коллегами, с какими-то его внутренними клиентами или внешними клиентами. То есть эта оценка действительно становятся всесторонней.
Я. Розова
―
А какое-то опять тестирование?
О. Сидаш
―
Нет, это не тестирование. Но тут самый весомый голос, конечно, у руководителя, потому что руководитель, как никто другой может объективно оценить, какой прогресс относительно целей достиг сотрудник за год. Но точно так же мы опрашиваем обратную связь на конкретного сотрудника. То есть спрашиваем у его внутренних клиентов, подчинённых, коллег , как он в этом году достигал результатов, какой прогресс был виден, с точки зрения его сильных сторон, подсвечиваем стороны для развития. Вот это все является неотъемлемым процессом оценки каждого сотрудника. И по итогу оценки обсуждаются уже более в широком кворуме, в рамках функций. И результаты сотрудников сравниваются между собой. По итогам этого процесса выставляется честная, объективная оценка каждому сотруднику.
Я. Розова
―
И дальше? Извините
О. Сидаш
―
Как я уже начала говорить, мы пытаемся уходить от оценки раз в год. Мы пытаемся развить культуру, когда диалог между подчинённым и руководителем идёт на протяжении всего года. То есть вот мы сейчас 4 раза в год создаём точки, когда руководитель и подчинённый говорят про результаты, которые достиг сотрудник, а также говорят про его развитие, чтобы диалог о развитии, диалог о достижении целей или не достижении целей, был регулярным, чтобы это ни для кого не стало сюрпризом в конце года. Вот если говорить про цикл управления талантами, то здесь все направлено на развитие каждого сотрудника. И задачей цикла управления талантами является то, чтобы выявить те самые сильные стороны сотрудников и подсветить, может быть, стороны для развития, на которые стоит человеку обратить внимание для того, чтобы достигать ещё более высоких результатов. Вот помимо этого в рамках цикла управления талантами также мы формируем преемственность. То есть смотрим, кто будет в будущем руководителем региона, или кто займёт позицию финансового менеджера. Для каждой ключевой должности в нашей организации простраивается некая карта, матрица из преемников на ту или иную роль.
Я. Розова
―
То есть на самом деле вы тот самый человек, который находит потенциального руководителя, и потом его кандидатуру утверждают уже более высшие чины. Правильно я понимаю?
О. Сидаш
―
Не совсем так. Я бы сказала, что это совместная работа руководителей, HR, бизнес-партнеров, естественно высшего менеджмента. То есть мы все вместе делаем предложение, смотрим, финализируем картинку. Здесь безусловно не один человек является тем, кто принимает решения. Это всегда коллективная работа.
Я. Розова
―
А таланты для «Филип Моррис» - это что? Это достижение определённых целей?
О. Сидаш
―
Талант - это человек, который достигает цели на регулярной основе. Не в один год перевыполнил свои показатели. Постоянно перевыполняет,при этом делает это, очень хорошо с точки зрения его софт-навыков, мягких навыков. Человек, который готов коллаборировать. Человек, который готов идти вперёд. Человек, который зажигает других для того, чтобы достигать цели и приходить к результатам. Вот это простым языком талант в нашей компании.
Я. Розова
―
Развитие лидерства, что это такое?
О. Сидаш
―
Развитие лидерства - это обучение наших сотрудников лидерскими навыками, про которые мы только что с вами поговорили. И здесь лидером является каждый человек в нашей организации вне зависимости от занимаемой должности. Даже человек на позиции специалиста, является лидером в своей области. Мы фокусируемся на том, чтобы наши люди, во-первых, получили всевозможные материалы, которые позволят им, из каких-то формальных источников научиться. Рассказываем про базовые навыки лидера - Какими компетенциями должен обладать руководитель, и какими компетенциями должен обладать лидер. Помимо этого, фокусируемся на всестороннем развитии людей. За последнее время прокачивали совершенно разные навыки наших сотрудников, вот в частности инновационное мышление. У нас в этом году прошла замечательная анти-конференция, которая была посвящена инновациям. Туда была совершена открытая запись. И любой сотрудник любого уровня мог туда записаться и послушать звёздных спикеров из разных компаний, и научиться чему-то новому. У нас есть ряд программ, которые направлены на, улучшение работы в рамках текущей деятельности. У нас есть коучинг и полевой коучинг, где каждый сотрудник, которому этот вопрос собственно интересен, может получить коуча, который позволит ему развиться ещё больше в данной предметной области. И в этом году мы запустили проект по менторству. Были выделены определённые категории наших сотрудников, кому мы предложили взаимодействие с менторами. Если говорить про сотрудников уровня менеджеров и ниже специалист, то здесь мы предложили взаимодействие с внутренними менторами. И отклик был великолепный как со стороны mentee (сотрудников, проходивших менторинг), так и со стороны менторов. Огромное количество сотрудников хотели быть менторами. И по результатам этого проекта увидели для себя тоже очень весомую пользу. Но также для сотрудников директорского уровня мы предлагаем внешний менторинг. То есть это возможность взаимодействовать с кем-то не только из нашей компании, но и с кем-то извне для того, чтобы расширить свой кругозор, получить больше инсайтов с рынка и узнать о новых практиках, которые, возможно, ещё не были применены в «Филип Моррис».
Я. Розова
―
Столько сил прикладывается к тому, чтобы обучить сотрудников стать лучше. Насколько это окупается?
О. Сидаш
―
Мы уверены, что все это окупается. Во-первых, если говорить про формальные инициативы, вроде тренингов либо вебинаров или мастер-классов, то мы, как я уже говорила ранее, запрашиваем обратную связь. После каждой интервенции, которая происходит с нашим сотрудником, мы спрашиваем, насколько это было полезно, насколько ты порекомендуешь эту инициативу своим коллегам. И наши сотрудники оценивают. При этом у нас развита культура обратной связи, поэтому оценка достаточно объективна. Если сотрудникам действительно что-тоне понравилось, либо что-то могло быть сделано лучше, то они об этом, конечно, напишут в открытых комментариях. И мы всегда призываем людей делиться, потому что только комментарии позволяют нам совершенствовать наши продукты, становиться лучше. И помимо этого, конечно, мыспрашиваем людей, собираем потребность. И наши программы обучения готовим, исходя из того, что это действительно требуется. Не просто в рамках нашего отдела думаем, а вот не сделать ли нам, такую-то обучающую программу. Нет, мы пойдём, поговорим с сотрудниками, выявим потребности, потом какую-то программу запустим. Могу привести один из примеров такой инициативы... Некоторое время назад мы поговорили с нашими руководителями коммерческой функции и выяснили, что есть желание усилить количество преемников на руководящие позиции в коммерческих отделах. Мы сделали описание вакансии, то есть чётко прописали, какими навыками должен обладать сотрудник, который может занять эту роль. Поговорили с руководителями коммерческих функций, посмотрели ещё раз этот профиль, его утвердили. После этого разработали систему оценки. И здесь нашим сотрудникам тоже пришлось немножечко «попотеть» и пройти ряд тестов и даже центр оценки, который был направлен на выявление сильных сторон и сторон для развития относительно данной конкретной вакансии. По итогам этой программы было выявлено несколько финалистов. , которые далее уже перешли на программу развития. И программа развития длилась 9 месяцев. В рамках этой программы развития мы сфокусировались на том, чтобы дать людям возможность как раз-таки овладеть навыками, которых у них не было, которые, ну, вот были выявлены как стороны для развития в результате этих центров оценки. Мы, эти навыки прокачали. Людям предложили участие в проектах, в менторской программе. И по итогу проекта у нас порядка 40% сотрудников получили новые назначения. Это для нас является свидетельством того, что те усилия, которые мы приложили, они были сделаны не зря.
Я. Розова: В 15
―
м году аффилированные компании «Филип Моррис Интернэшнл» были признаны одним из лучших работодателей России по оценке Института лучших работодателей. Вы тогда ещё не работали в компании?
О. Сидаш
―
Да, тогда я ещё не работала в компании.. С 2016 года мой отдел также занимается подготовкой всех материалов для прохождения данной сертификации. И каждый год мы пытаемся совершенствоваться. В прошлом году очередной раз мы взяли сертификацию. Но самое важное - это быть лучше относительно самих себя. По итогам Top Employer безусловно предоставляет нам расширенный отчёт и рассказывает вообще, какие практики существуют на рынке, которых, может быть, у нас нет в организации, или, наоборот, какие практики у нас даже лучше, чем у других компаний.
Я. Розова
―
Ну, приведите пример.
О. Сидаш
―
Многообразие и инклюзия - это то, чем мы можем действительно гордиться, потому что наш опыт является примером не только для наших российских коллег, но и для многих рубежных компаний в том числе. Вот если говорить непосредственно о том, что мы делали в вопросах адаптации, трудоустройства людей с инвалидностью, здесь я хотела бы упомянуть, что на текущий момент в нашей компании работает уже 49 сотрудников с инвалидностью. И те результаты, которых мы достигли, мы действительно ими очень гордимся, но работа была весьма непростой, потому что здесь необходима и адаптация рабочих мест. Каждый конкретный сотрудник с определённой формой инвалидности, должен иметь комфортное рабочее место. И для человека с инвалидностью по зрению, например, это будет одно оборудование, может быть, какие-то большие мониторы, возможность специальной клавиатуры. А человеку, который обладает инвалидностью, не может передвигаться и передвигается на инвалидной коляске, здесь необходимы совершенно другие условия труда. И мы как раз-таки сделали аудит наших офисов на соответствие базовым критериям для того, чтобы людям с инвалидностью было комфортно в нашем офисе. Безусловно все предусмотреть невозможно. Вот, например, у нас в нашем офисе был установлен холодильник, такой аппарат, в котором можно купить какую-то еду, салат, сэндвич и так далее. И подходя к этому аппарату, я поняла, что касса, сам терминал, он находится примерно на уровне моей шеи. И, конечно, человек на инвалидной коляске не сможет дотянуться до терминала для того, чтобы оплатить этот продукт. И здесь мы провели настройку наших офисов для того, чтобы они были...
Я. Розова
―
Чтоб все было... Доступная среда так называемая. Да?
О. Сидаш
―
Абсолютно точно. Комфортными, доступными для сотрудников с инвалидностью. И здесь нужно говорить не только про наши офисы, но про какие-то пространства, прилегающие к нашим офисам, потому что, те же самые рампы, разметка дороги, разметка тротуаров при подъезде к нашим офисам, мы вот эту работу всю тоже сделали. Отдельно я очень горжусь тем, что мы сделали пространство на наших фабриках доступным. И в 2017 году провели проект по оптимизации пространства для людей с ограниченной мобильностью. Мы сделали рампы. Мы сделали разметки. Мы сделали различного рода специальные терминалы для того, чтобы людям, которые работают на фабрике, гостям фабрики с инвалидностью, было комфортно; для того, чтобы эта среда была доступна. И вот такие проекты, на мой взгляд, они действительно отличают нас от других компаний, потому что, самое важное - это следовать своей цели. И вот мой взгляд, та работа, которую мы проделали, она действительно очень важна не только для нашего бизнеса, но и для общества в целом.
Я. Розова
―
В последние годы во многих странах, в том числе и в нашей, происходит активная борьба с табакокурением. Мне кажется, что это важно для компании «Филип Моррис». Это основное направление деятельности организации. Как в связи с этим изменилась Ваша работа?
О. Сидаш
―
Да, наша работа действительно изменилась кардинально, потому что за последние годы миссия нашей компании поменялась.
О. Сидаш
―
И наша система нагревание табака, которую мы производим, является одним из доказательств наших стремлений в создании будущего без табачного дыма. Безусловно появление новых продуктов, оно очень сильно сказалось и на работе нашего отдела, HR отдела, поскольку нам потребовались люди с новыми навыками, новыми компетенциями, потому что система нагревание табака - это диджитальный продукт, и мы вышли за рамки классического понимания компании, которая занимается товарами народного потребления, и стали высокотехнологичной компанией. Это повлекло за собой найм широкого спектра кандидатов из разных сфер, из разных областей, к которым раньше мы не присматривались, потому что, навыки необходимы были иные. Сейчас же мы также участвовал в гонке за талантами в сфере digital, в сфере IT, такими необычными специальностями и специалистами как, например, менеджер по созданию клиентского опыта. Собственно, вот это все повлекло очень сильную культурную трансформацию вот и заставило нас по-другому посмотреть на наши текущие бизнес-процессы. Сейчас я бы сказала, что уже очень больших результатов мы достигли в рамках создания новой среды, в рамках внутренней трансформации. Но поскольку бизнес нашей компании меняется непрерывно, это ещё, большой путь, который нам предстоит.
Я. Розова
―
Ольга Сидаш, директор по развитию талантов и лидерства, аффилированные компании «Филип Моррис Интернэшнл» в России.