Инклюзия и многообразие. Зачем бизнесу общество равных возможностей? Часть 1 - Ольга Сидаш - Интервью - 2022-02-01
01.02.2022
Инклюзия и многообразие. Зачем бизнесу общество равных возможностей? Часть 1 - Ольга Сидаш - Интервью - 2022-02-01
Скачать
Тема эфира: Инклюзия и многообразие. Зачем бизнесу общество равных возможностей? Часть 1 Гость: Ольга Сидаш, директор по развитию талантов и лидерства, аффилированные компании «Филип Моррис Интернэшнл» в России В эфире радиостанции «Эхо Москвы» Яна Розова.
Я. Розова
―
В студии Яна Розова, здравствуйте, на связи со мной Ольга Сидаш, директор по развитию талантов и лидерства аффилированных компаний «Филип Моррис Интернэшнл» в России.О. Сидаш
―
Добрый день, Яна! Добрый день, уважаемые слушатели!Я. Розова
―
Тема эфира – инклюзия и многообразие: зачем бизнесу общество равных возможностей? Вот с ответа на этот вопрос и начнем.О. Сидаш
―
В общем смысле концепция многообразия и инклюзии направлена на создание условий для равноценного участия в обществе всех его членов вне зависимости от пола, возраста, внешности, состояния здоровья, либо каких-то других факторов. Часто принято сужать эту тему до работы с какими-то отдельными группами общества. Но на самом деле эта концепция касается каждого из нас, потому что у каждого из нас есть свои особенности. Соответственно, задачей многообразия является привлечение, формирование групп из разных людей. А инклюзия сделает так, чтобы все эти люди чувствовали себя в среде комфортно, могли самовыражаться и быть самими собой. Также важно понимать, что реализация концепции инклюзивного общества является одной из семнадцати целей устойчивого развития ООН, то есть является общей целью для мирового сообщества. Вот что касается бизнеса – для бизнеса любого масштаба это важно. Потому что, с одной стороны, бизнес состоит из людей, из сотрудников, у которых есть свои особенности, а с другой стороны каждая компания - корпоративный гражданин, который действует в условиях современного общества. Он обязан плотно взаимодействовать с партнерами, с потребителями, конкурентами, то есть быть неотъемлемой частью этого общества. Соответственно, он должен уважать права и особенности каждого. Вообще, если проще говорить, то инклюзия и многообразие – новый этический стандарт, который работает на повышение эффективности бизнеса. И каждая компания в наше время стремится не проиграть гонку за инновации. Исследование показывает, что инновации и идеи лучше зарождаются там, где присутствует многообразие мнений. И команды, которые состоят из людей разного возраста, разного пола, каких-то еще различий, - они обладают тем опытом, который позволяет им создавать более креативные идеи. И, соответственно, лучше понимать наших потребителей и клиентов бизнеса.Я. Розова
―
То есть, сегодня в понятие «инклюзия» входит не только понятие «инвалидность», не только гендерные права, но и все возможные особенности человека. Появилась такая тенденция несколько лет назад. А когда компания заинтересовалась этим направлением и стала активно продвигать его у себя?О. Сидаш
―
Да, совершенно верно, отвечая на первый вопрос, инклюзия сейчас выходит за рамки вопроса инвалидности. Мы можем точно говорить, что инклюзия – это про каждого из нас, про принятие особенностей каждого человека. Что касается нашей компании, то около десяти лет назад начали мы наше путешествие на глобальной арене с темы гендерного равенства в нашем высшем руководящем составе. В настоящее время мы достигли хорошего прогресса в этом вопросе, то есть более 37% сотрудников на управленческих позициях занимают женщины. Этот показатель в России еще выше, порядка 42%. Тем не менее стало ясно, что этой темой мы не можем ограничиваться. Для того чтобы работать с повесткой многообразия и инклюзии был создан соответствующий отдел, он располагался сначала в штаб-квартире «Филип Моррис» в Швейцарии, а затем, в 2016 году, и в России.Я. Розова
―
На чем построена работа отдела, расскажите поподробнее?О. Сидаш
―
Работа нашего отдела построена в целом вокруг открытого диалога с сотрудниками, с менеджментом, с соискателями, с внешними аудиторами, коллегами по рынку, нашими партнерами, конечно же. И на текущий момент в стратегию входит 4 направления, которые важны именно для нашей компании. Первое – это все, что касается well-being, то есть благополучия наших сотрудников, связанного с работой в новой реальности. Здесь все, что касается умного подхода к работе или гибридного формата, то есть того формата, в котором оказался каждый из нас, в нашей новой пост-ковидной среде. Второй большой блок – трудоустройство и интеграция людей с инвалидностью. Здесь мы, во-первых, набираем людей себе в команды, адаптируем их и также сами адаптируемся. Потому что, когда мы видим, что в организацию приходят люди, отличные от нас, это требует определенных настроек. Не только от людей с инвалидностью, но и от сотрудников в том числе. Третий большой блок – гендерное равенство и женское лидерство. В этой области мы достигли хорошего прогресса, баланса, это все подтверждается международной сертификацией Equal Salary, мы стали первой компанией на российском рынке, которая получила этот сертификат. Но для меня важен не сам факт получения сертификации, прохождения аудита, а те открытия, которые мы сделали по ходу аудита. Они действительно нам показали, где есть области для улучшения, и мы на них сфокусировались. В этом году уже четвертый год подряд мы получили и подтвердили сертификацию Equal Salary, чем очень сильно гордимся. Четвертый блок нашей стратегии связан непосредственно с помощью коллегам на рынке в запуске стратегий многообразия и инклюзии. Мы открыто делимся нашим опытом на рынке с нашими партнерами, контрагентами и просто с компаниями, которые еще не прошли тот путь, который уже прошли мы.Я. Розова
―
Но это не насаждение каких-то этических стандартов, насколько я понимаю? Это уже совершенно осознанный подход?О. Сидаш
―
Да, совершенно верно, практики инклюзии, разнообразия применимы для всех сотрудников, и мы видим, как наши коллеги понимают значимость таких практик, они активно вовлекаются. Поэтому большинство проектов, которые мы пытаемся реализовывать в рамках нашей стратегии, направлены на улучшение рабочей среды. И вряд ли кому-то не придется по душе возможность гибко начинать и заканчивать рабочий день, или иметь какие-то дополнительные дни оплачиваемого отпуска при важных жизненных событиях. Но мы также видим, что наши сотрудники очень активно вовлекаются в более сложные темы. Например, трудоустройство и поддержка людей с инвалидностью. Расскажу, наверное, более конкретно. Два года назад мы запустили проект «Бизнес-школа: равные возможности для людей с инвалидностью». Этот проект направлен на обучение и поддержку людей с инвалидностью в вопросах трудоустройств. Это абсолютно открытый проект, то есть любой человек может принять в нем участие. Мы привлекли наших сотрудников для того, чтобы они проводили лекции для всех желающих в рамках этой бизнес-школы. Лекции были посвящены базовым навыкам, которые требуются для трудоустройства и работы в компании – международные, но и не только международные. Это такие программы, как Excel, создание презентаций в PowerPoint, навыки управления, тайм-менеджмент, базовые навыки того, как создать резюме.Наши сотрудники очень активно вовлеклись и были волонтерами в том, чтобы эти лекции и курсы для людей с инвалидностью читать. И мы получили отличную обратную связь. Благодаря этому проекту ребята с инвалидностью действительно стали устраиваться не только к нам в компанию, но и в другие компании (как международные, так и российские) .Я. Розова
―
Вот интересно, где вы находили самих соискателей для этой программы? Вы размещали в интернете какие-то объявления?О. Сидаш
―
Мы задействовали всевозможные источники для привлечения людей с инвалидностью. Конечно, мы использовали и наши базы данных, потому что с 2017 года мы активно работаем с людьми с инвалидностью, интервьюируем их, ходим на различного рода мероприятия и конкурсы. Большую помощь оказали нам наши партнеры, то есть те организации, которые занимаются вопросами взаимодействия с людьми с инвалидностью: там были размещены объявления о том, что идет набор в бизнес-школу. Если вы хотите принять участие, - пожалуйста, у вас для этого есть возможности. В этом году у нас было более 100 участников в рамках бизнес-школы, и я думаю, что в следующем году участников будет еще больше.Я. Розова
―
Сколько людей оказались в штате компании «Филип Моррис»? Есть у вас статистика?О. Сидаш
―
По итогам этого года два кандидата оказались сотрудниками,. У наших компаний-коллег после бизнес-школы, я знаю, несколько человек трудоустроились, и для нас это прекрасный результат. Конечно, когда мы говорим о трудоустройстве людей с инвалидностью, мы не хотим делать компромисс. Есть определенные базовые критерии, по которым мы набираем всех сотрудников без исключения, и мы этими критериями не готовы поступиться. Сотрудник с инвалидностью так же, как и любой другой сотрудник, будет отобран на совершенно равных основаниях.Я. Розова
―
Интересно, а правда ли, что в этом году «Бизнес-школа равных возможностей» по итогам пятого международного форума «Женщина имеет значение» признана лучшим проектом в области инклюзии?О .Сидаш
―
Да, это действительно так, и мне очень приятно об этом говорить. Мы очень гордимся этой премией, потому что получили не только внутреннее, но и внешнее призвание. И также, помимо этого значимого проекта, в этом году мы запустили еще один пилотный проект, который направлен на предоставление рабочих мест людям с еще одной категорией инвалидности – ментальной. Вместе с фондом «Лучшие друзья» мы сейчас реализуем проект по трудоустройству человека с ментальной инвалидностью, который как раз вышел на работу в начале декабря. То есть итогами я смогу поделиться позже.Я. Розова
―
Как я понимаю, вы активно занимаетесь популяризацией своих идей и направлений проектов. Как продвигается эта работа? Удается ли вам донести до коллег суть того, что происходит в вашей компании, и как это развивать?О. Сидаш
―
Да, конечно. Мы являемся спикером на различных международных форумах, мы приходим и говорим, как мы начинали, какова была наша история, как мы работали, как мы взаимодействовали с нашими стейкхолдерами, с ключевым составом, для того, чтобы эта идея, скажем так, воплотилась от идеи в реальность, в большой и значимый проект не только для бизнеса, но и для общества. За последний год наш отдел посетил более 40 мероприятий, где мы являлись спикерами. Там мы делились практиками и опытом на тему трудоустройства людей с инвалидностью.Я. Розова
―
Вот удивительно, я не знаю, много времени прошло или мало, с тех пор, когда в 2017-м никто об этом не хотел говорить. Все спрашивали: «Зачем? Кому?»О. Сидаш
―
Да, если вспоминать 2016 год, когда мы решили, что стратегия многообразия и инклюзии будет частью нашей стратегии бизнеса, - вот тогда про эту повестку не знал практически никто. На российском рынке существовало несколько компаний, которые делали что-либо в данном направлении. Мы по крупицам собирали: кто-то фокусировался на гендерном равенстве, кто-то мечтал заниматься вопросами трудоустройства людей с инвалидностью. Кто-то делал активности, направленные на well-being и создание благоприятной среды. Но практически не было компаний, у которых была цельная стратегия. И передо мной фактически тогда был вызов – вообще понять, о чем это и выбрать ключевые приоритеты. На самом деле, мы долго подбирались к этому всему: изучали рынок, изучали практики наших зарубежных коллег,. мы смотрели, что они делают в этом направлении. И потом, конечно же, пытались проанализировать, а что же важно именно для нашего бизнеса. Мы провели глубинное макроэкономическое исследование за пределами нашей организации, выявили тренды и особенности, почему сейчас то или иное поколение, почему женщин сейчас меньше в управленческих составах, чем мужчин. В общем, какие были тренды и явления. Потом мы копнули вглубь уже в рамках нашей организации. В 2016 году ездили по всей России, проводили фокус-группы и глубинно-аналитическую работу, выделив ключевые приоритеты для себя. После того, как мы получили эти инсайты, мы сходили в нашу управленческую команду в России, поделились этим и, соответственно, вместе сформулировали стратегию и взяли на себя какие-то определенные области для дальнейшей проработки.Я. Розова
―
Любопытно, проблемы, которые вам удалось решить в прошлом… то есть в уходящем году, и проблемы, которые вскрылись в течение этого года, и их еще предстоит решить в следующем?О. Сидаш
―
Мне кажется большим блоком, с которым сейчас все компании работают, - это создание гибридной среды. У нас тоже гибридная среда и все, что связано с умной работой, проходит в рамках направлений инклюзии, многообразия, вовлечения. Это большой вызов, который внешняя среда бросила всем нам, всем эйчарам, для того чтобы подготовить правильную среду для работы сотрудников. То есть мы хорошо умеем работать в офлайн-формате, за эти два года мы также научились хорошо работать в онлайн-формате. Но перед нам стоит большой вызов, как эти два формата соединить, как сделать этот гибрид.Я. Розова
―
А в чем сложность?О. Сидаш
―
Сложность заключается в том, что руководитель управляет сотрудниками, которые находятся в разных локациях. Один каждый день приходит в офис, работа его, условно говоря, видна. А другой сидит в это время работает из дома. То есть нужно держаться все время в едином информационном пространстве, нужно продумать формат, который позволит понимать деятельность этого сотрудника, понимать, насколько его работа соответствует ключевым показателям эффективности, как поддерживать мотивацию сотрудников, которые каждый день приходят, которых приходит в офис совсем мало. То есть такие тонкие моменты, безусловно, требуют дальнейшей проработки, и мы прилагаем к этому все наши усилия.Я. Розова
―
Очень любопытно. Понятно, что руководство требует от своих сотрудников качественного выполнения и качественной работы. А на что имеют право сами сотрудники? Могут ли они открыто выражать свое недовольство или требовать каких-то компенсаций по оплате труда? Насколько вы здесь..?О. Сидаш
―
Вообще, в рамках этих двух лет подход нашей компании был следующий: люди во главе всего. Нам очень важно был обеспечить безопасность каждого из наших сотрудников и создать такую среду, в которой каждый из нас мог бы продуктивно продолжать свою рабочую деятельность. И я считаю, что, в общем и целом, у нас это получилось. То есть мы продолжаем открытый диалог с сотрудниками, мы продолжаем их слушать, мы наших сотрудников спрашиваем. Фактически после каждой нашей большой инициативы мы сотрудникам отправляем опрос, насколько человек удовлетворен той или иной инициативой, тем или иным проектом, который как раз-таки направлен на благополучие наших сотрудников. Такой диалог позволяет нам слышать обратную связь, корректировать наши действия. Часто мы сотрудников вовлекаем в различного рода проекты, которые направлены на создание вот этой самой комфортной среды. Вот буквально вчера у нас было мероприятие, которое было посвящено благополучию сотрудников, мы назвали его «well-being утренник». в рамках этого мероприятия мы делились практиками по тому, как не прийти в ситуацию выгорания, как оставаться в балансе, что помогает в это непростое время оставаться на плаву в работе в эмоциональном плане. И как раз спикерами на данном мероприятии были наши сотрудники, мы пригласили коллег из различных городов, даже коллеги из Казахстана, русскоговорящие, у нас присутствовали. И коллеги поделились своим опытом поддержания этого ресурсного состояния. Это еще раз говорит о том, что наши сотрудники очень активно вовлекаются, они готовы делиться своими практиками и наработками. И вот, пожалуй, самым большим открытием стало то, что люди, сотрудники готовы сами учить друг друга, готовы друг друга поддерживать, то есть не всегда нам нужно прибегать к каким-то внешним историям.Я. Розова
―
О чем люди говорили? Что их больше всего затронуло в этот период? На что жаловались или что хвалили?О. Сидаш
―
Многие люди испытывают сложности оттого, что изменился формат работы. Очень многие засели дома. Они проводят дома очень много времени, соответственно, такое постоянное сидение у компьютера на онлайн-встречах приводит к общей усталости и эмоциональному, физическому истощению. И коллеги наши делились тем, как внести разнообразие в рабочий день. Для кого-то, возможно, это пробежки, для кого-то это медитация, для кого-то это практики, восполняющие энергию в течение рабочего дня. Одна из сотрудниц сделала прекрасный доклад на тему цветотерапии, потому что сейчас зима, хмурое небо. «Как важен цвет в нашей жизни», как добавить в нашу жизнь кучу красок. Вот это все способствует тому, чтобы эмоциональное состояние наших людей улучшалось. А вообще тема well-being, тема выгорания, тема пребывания в ресурсном состоянии, конечно, стала одной из ключевых.Я. Розова
―
А вы откуда берете ресурсы?О. Сидаш
―
Наверное, из общения со своей командой. У меня потрясающая команда настоящих профессионалов, мы реализуем интересные проекты, и эти проекты позволяют быть в ресурсном состоянии на работе. И если мы немножечко уйдем от работы, то это, безусловно, спорт, время с семьей, путешествия: их, к сожалению, не так много в нашей жизни, как было раньше, но тем не менее они меня очень вдохновляют.Я. Розова
―
Мне просто хотелось бы провести параллели: насколько отличается работа вашего отдела от того, что происходит в других отделениях международных? Потому что компания «Филип Моррис» огромная, она по всему миру распространена. Только в России по 100 городам присутствие ее.О. Сидаш
―
Да, безусловно, есть приоритеты, которые стали похожими для всех. То есть это поддержание здоровья сотрудников: я думаю, это стало ключевым приоритетом для всех компаний в мире, без исключения. В частности, у нашей, потому что мы провели огромную работу для того, чтобы бизнес наш продолжил функционировать, чтобы все наши сотрудники были, скажем так, в безопасности (по крайней мере, на рабочем месте). Здесь очень важно было сделать так, чтобы сотрудники, продолжавшие непрерывную деятельность, могли чувствовать себя безопасно на работе. Вспоминаю прошлый год, март месяц, когда было самое сложное время: многие из наших сотрудников продолжали рабочую деятельность, скажем так, многие из них хотели продолжать рабочую деятельность, потому что знали: компания сделает максимум, чтобы о них позаботиться. Другие приоритеты в области hr могут, конечно, различаться Я называю нас основополагателями истории, связанной с многообразием и инклюзией, потому что мы рано стали этим заниматься, и в 2016-2017 году практически не было никого. Опять-таки, я повторю, что тогда практически не было таких компаний – а сейчас это тренд. Все больше компаний хочет идти в эту область, хочет ее развивать, понимает важность и значимость тематики. Вот здесь, мне кажется, все зависит от ресурсов, которыми обладает компания, от приоритетов и поддержки высшего менеджмента, и наш высший менеджмент как раз поддерживает все инициативы, которые связаны с поддержанием well-being.Я. Розова
―
Это что – репутационный вопрос или все-таки принципиальный?О. Сидаш
―
Мне кажется, это все-таки принципиальный вопрос, потому что во главе каждой компании стоят люди, и со стороны нашего менеджмента, руководства я вижу искреннее желание нашим людям помогать, делать так, чтобы им было хорошо. Ну и плюс мы искренне верим в то, что когда у человека есть гармония и баланс во всех сферах жизни, то и бизнес-результаты тоже не заставят себя ждать. Человек, который находится в личной гармонии и балансе, безусловно, будет более продуктивнее.Я. Розова
―
Сколько у вас в подчинении человек?О. Сидаш
―
У меня сейчас команда порядка 17 человек, из которых трое – прямые подчиненные.Я. Розова
―
Как вы мотивируете их на работу?О. Сидаш
―
Мотивирую? Хороший вопрос. Наверное, занимаю очень открытую позицию по отношению к своим подчиненным, стараюсь быть максимально честной и откровенной, при этом ставлю амбициозные цели и задачи, даю пространство для их реализации. Я демократичный лидер, поэтому стараюсь своих подчиненных направлять, даю им возможность совершить ошибки, набить на каких-то проектах шишки, верить в том, что как раз в таких условиях они учатся больше всего. Ну и, конечно, стараюсь всегда протягивать руку помощи там, где это необходимо.Я. Розова
―
То есть инициатива не наказуема – это свойственно не только для вашего отдела, но и для компании в целом?О. Сидаш
―
Да, конечно. Я как руководитель очень люблю инициативу, очень люблю, когда сотрудники приходят с какими-то новыми идеями, новыми проектами. На самом деле, вы правы – это стало трендом нашей организации, потому что мы взяли на себя задачу развивать инновационное мышление, стали активно внедрять культуру инновации. Мы обучили людей, определили, что такое инновация в нашей компании, дали возможность нашим менеджерам, нашему руководящему составу поучаствовать в различных инновационных проектах, которые даже не всегда были связаны с их профессиональной областью. Уже сейчас мы видим, как изменилась наша культура. Эта открытость и желание, стремление к новому, безусловно, меняет и трансформирует нашу корпоративную культуру очень сильно.Я. Розова
―
Инклюзия и многообразие – это только часть той работы, которая возложена на ваш отдел и ваше руководство. Я так понимаю, что вы еще занимаетесь и подбором персонала?О. Сидаш
―
Да, совершенно верно. Одно из направлений, которое находится под моим «зонтиком», - это подбор персонала. В это непростое время — это отдельный вызов, о котором стоит поговорить.Я. Розова
―
Я прочитала в одном интервью одного из ваших коллег (по-моему, из новосибирского отделения), как он пришел в «Филип Моррис»: оказалось, что он случайно прочитал где-то в интернете ее объявление (что компания набирает сотрудников), пришел на собеседование, а это собеседование растянулось аж на три недели: это были тесты, это были какие-то бизнес-игры, это были собеседования. В общем, тяжелое было время. Но для него это стало вызовом: он сделал карьеру, за несколько лет дошел до руководящего поста. И вот то, с чем я с вами делюсь: сейчас это такой же серьезный подход к выбору сотрудника, работника?О. Сидаш
―
Да, мы очень серьезно относимся к подбору кандидатов в нашу компанию, и здесь мы всегда рассчитываем на две составляющие: первое – это чтобы сотрудник соответствовал тем заявленным критериям, которые мы описываем в вакансии. Второе – соответствие этого сотрудника нашим культурным ценностям и приоритетам. Мы очень строго следим за тем, чтобы каждый человек вписался к нам. Потому что если не произойдет культурный мэтч то, скорее всего, человеку будет у нас плохо, и мы не получим от него лучших результатов. Поэтому всегда – соответствие требованиям и соответствие культуре.Я.Розова
―
И сколько всего тестов должен пройти соискатель?О. Сидаш
―
Тут все зависит от позиции: есть ряд позиций, где тестов больше, есть позиции, на которых тестов чуть меньше. Для производственного персонала есть, например, тесты на понимание инструкции, на понимание механики. Если мы говорим про тестирование в наши коммерческие отделы или позиции в рамках московской штаб-квартиры, то здесь требуется, скажем так, абстрактное понимание, здесь требуется понимание цифр, умение интерпретировать вербальную информацию. Вот эти вот тесты являются базовым критерием для всех. Если мы говорим про подбор более высоких руководителей, то здесь добавляется еще ряд других инструментов: ассессменты, более глубинные тестирования, где мы определяем какие-то психрометрические особенности кандидата на соответствие его нашей культуре, либо заявленному типу должности. То есть мы смотрим: например, чтобы человек, который претендует на директора, обладал всеми базовыми навыками и компетенциями на эту позицию.Я. Розова
―
Ольга Сидаш, директор по развитию талантов и лидерства аффилированной компании «Филип Моррис Интернэшнл» в России. Прерываемся на новости, потом продолжим. НОВОСТИЯна Розова
―
Ольга Сидаш, директор по развитию талантов и лидерства, аффилированные компании «Филип Моррис Интернэшнл» в России. Мы говорили в 1-й части до новостей об инклюзии и многообразии в компании в том числе, и зачем бизнесу общество равных возможностей. Но перешли ко 2-й теме, которая мне очень интересна. Это чем занимается напрямую ваш отдел, потому что называется он очень красиво: «развитие талантов и лидерства». Вы в том числе упомянули, что в сферу ваших обязанностей входит и подбор кадров?
Ольга Сидаш
―
Да, совершенно верно. Мы занимаемся также подбором персонала. Соответственно подбираем на все позиции, начиная от производственных, заканчивая позициями директоров, в нашу компанию. Ну, это тоже такой большой и значимый кусок работы моего отдела, потому что сотрудники - это наше все. Сотрудники - это основа нашего бизнеса. Нам очень важно, чтобы к нам приходили правильные люди в правильное время на те вакансии, которые у нас открываются.
Я. Розова
―
Но прийти может каждый человек с улицы. Главное, чтобы он соответствовал.
О. Сидаш
―
Совершенно верно. Откликнуться на наши вакансии может абсолютно любой человек. Мы публикуем вакансии на открытых источниках. Если человек откликается на нашу вакансию, то рекрутер рассмотрит его опыт, и в том случае если опыт по резюме соответствует, обязательно сделает звонок. Но здесь важно упомянуть тот факт, что мы всегда смотрим не только на соответствие профессиональным компетенциям - и описанию вакансии, но мы также смотрим на соответствие нашей культуре, «Филип Моррис». И даже если человек по, скажем так, техническим критериям прошёл, а по культурным не прошёл, то здесь мы не сделаем компромисс.
Я. Розова
―
А как Вы стали сотрудником «Филип Моррис»?
О. Сидаш
―
Моя история с «Филип Моррис» началась в 2015 году. Меня случайным образом пригласили на интервью, увидели, как я выступала как раз-таки на тему подбора и адаптации персонала на одной из конференций. И вот после этой конференции коллеги сделали мне звонок. Помимо нескольких встреч в рамках российского офиса, у меня был ещё ряд интервью с глобальными коллегами. И весь этот процесс протекал несколько месяцев. Я в том числе проходила тесты. Это был нумерический тест, где необходимо было, скажем так, решить задачи, посмотрев на графике определить, например, точку безубыточности.И 2-й тест был вербальный. Там давался такой абзац, кусочек какого-то текста и по вот этому тексту уже непосредственно задавались вопросы. Вербальный тест, он был направлен на понимание вербальной информации. Вот в нашей компании такие тесты, они действительно широко применяются.
Я. Розова
―
И что самым сложным оказалось в прохождении всего этого пути?
О. Сидаш
―
Самым сложным оказалось принять решение о смене работы, потому что, на тот момент я активно её не искала, и, пожалуй, нужно было взвесить все за и против для того, чтобы принять правильное решение. И я сказала да. Сказала да, потому что вот помимо как раз-таки функции подбора мне предложили стартовать функцию многообразия и инклюзии. Для меня это было абсолютно новой интереснейшей задачей, и я согласилась.
Я. Розова
―
Это два направления того, чем занимается отдел. Ещё что?
О. Сидаш
―
6 лет назад я приходила именно на 2 эти направления, но на протяжении этих лет мой функционал расширялся, и помимо данных направлений мы также занимаемся брендом работодателя. То есть пытаемся привлекать кандидатов в нашу компанию посредством усиления нашего бренда работодателя. Больше говорить о том, какая у нас корпоративная культура, какие у нас вакансии, чем мы отличаемся от других компаний.
Я. Розова
―
А чем Вы отличаетесь от других компаний? Давайте сразу ответим на этот вопрос.
О. Сидаш
―
Мне кажется, вопрос с одной стороны простой, с другой стороны очень сложный., Буду говорить за себя. У нас действительно уникальная корпоративная культура, которая даёт возможность продвижения, роста, реализации идей. Культура очень открытая. Культура, которая направлена на сотрудника. Приходя в «Филип Моррис», ты действительно можешь достичь любых высот. То есть мы тебе безусловно в этом поможем, создадим хорошие, комфортные условия для реализации...
Я. Розова
―
Ну, что это значит? Это обучающая программа, возможность роста, поддержка инициатив?
О. Сидаш
―
Как правило, мы говорим про несколько аспектов. Вот 1-й - это мы говорим про, нашу культуру, наши особенности. Мы говорим про наши проекты, связанные с многообразием и с инклюзией. Мы говорим про нашу социальную повестку, потому что не каждая компания делает там столько же, сколько и мы. Мы говорим про волонтерство. Мы рассказываем истории наших сотрудников. Мы говорим о том, что «Филип Моррис» даёт возможность продвижения. Быстрого продвижения. Продвижения в разные локации. Мы сейчас сделали такую аналитику и поняли, что порядка 50% сотрудников при продвижении на новую роль у нас перемещаются с места на место. Возможность релокации - это одна из тех возможностей, которые предоставляет «Филип Моррис». Помимо этого, это непрерывная культура обучения. Обучения в рамках каких-то курсов и тренингов, и обучения на рабочих местах посредством участия в интересных проектах, в интересных задачах, взаимодействие с опытными людьми, коучами, менторами. Это все отличает нашу корпоративную культуру от других.
Я. Розова
―
Итак, 3-е направление - развитие бренда.
О. Сидаш
―
Да, развитие бренда. Помимо развития бренда под моим зонтиком также управление результативностью сотрудников и управления талантами. Сюда входят циклы оценки и цикл планирования преемственности развития талантов.
О. Сидаш
―
Цикл управления результативностью сотрудника, он является, неотъемлемым процессом жизнедеятельности каждого сотрудника, потому что каждый сотрудник получает оценку своей работы. Вот эта оценка у нас происходит один раз в год. Каждый сотрудник по результатам своей деятельности за предыдущий год оценивается Эта оценка, должна быть, честной, объективной и основанной на реальных фактах. В этом году у нас новая система оценки для определённых сотрудников, которая в себя включает не только, что сделал сотрудник, но и то, как сотрудник достигал этих успехов, достижений. То есть помимо вот таких хардовых скиллов мы также начинаем учитывать и софтовые скиллы. То есть как он взаимодействовал, общался с коллегами, с какими-то его внутренними клиентами или внешними клиентами. То есть эта оценка действительно становятся всесторонней.
Я. Розова
―
А какое-то опять тестирование?
О. Сидаш
―
Нет, это не тестирование. Но тут самый весомый голос, конечно, у руководителя, потому что руководитель, как никто другой может объективно оценить, какой прогресс относительно целей достиг сотрудник за год. Но точно так же мы опрашиваем обратную связь на конкретного сотрудника. То есть спрашиваем у его внутренних клиентов, подчинённых, коллег , как он в этом году достигал результатов, какой прогресс был виден, с точки зрения его сильных сторон, подсвечиваем стороны для развития. Вот это все является неотъемлемым процессом оценки каждого сотрудника. И по итогу оценки обсуждаются уже более в широком кворуме, в рамках функций. И результаты сотрудников сравниваются между собой. По итогам этого процесса выставляется честная, объективная оценка каждому сотруднику.
Я. Розова
―
И дальше? Извините
О. Сидаш
―
Как я уже начала говорить, мы пытаемся уходить от оценки раз в год. Мы пытаемся развить культуру, когда диалог между подчинённым и руководителем идёт на протяжении всего года. То есть вот мы сейчас 4 раза в год создаём точки, когда руководитель и подчинённый говорят про результаты, которые достиг сотрудник, а также говорят про его развитие, чтобы диалог о развитии, диалог о достижении целей или не достижении целей, был регулярным, чтобы это ни для кого не стало сюрпризом в конце года. Вот если говорить про цикл управления талантами, то здесь все направлено на развитие каждого сотрудника. И задачей цикла управления талантами является то, чтобы выявить те самые сильные стороны сотрудников и подсветить, может быть, стороны для развития, на которые стоит человеку обратить внимание для того, чтобы достигать ещё более высоких результатов. Вот помимо этого в рамках цикла управления талантами также мы формируем преемственность. То есть смотрим, кто будет в будущем руководителем региона, или кто займёт позицию финансового менеджера. Для каждой ключевой должности в нашей организации простраивается некая карта, матрица из преемников на ту или иную роль.
Я. Розова
―
То есть на самом деле вы тот самый человек, который находит потенциального руководителя, и потом его кандидатуру утверждают уже более высшие чины. Правильно я понимаю?
О. Сидаш
―
Не совсем так. Я бы сказала, что это совместная работа руководителей, HR, бизнес-партнеров, естественно высшего менеджмента. То есть мы все вместе делаем предложение, смотрим, финализируем картинку. Здесь безусловно не один человек является тем, кто принимает решения. Это всегда коллективная работа.
Я. Розова
―
А таланты для «Филип Моррис» - это что? Это достижение определённых целей?
О. Сидаш
―
Талант - это человек, который достигает цели на регулярной основе. Не в один год перевыполнил свои показатели. Постоянно перевыполняет,при этом делает это, очень хорошо с точки зрения его софт-навыков, мягких навыков. Человек, который готов коллаборировать. Человек, который готов идти вперёд. Человек, который зажигает других для того, чтобы достигать цели и приходить к результатам. Вот это простым языком талант в нашей компании.
Я. Розова
―
Развитие лидерства, что это такое?
О. Сидаш
―
Развитие лидерства - это обучение наших сотрудников лидерскими навыками, про которые мы только что с вами поговорили. И здесь лидером является каждый человек в нашей организации вне зависимости от занимаемой должности. Даже человек на позиции специалиста, является лидером в своей области. Мы фокусируемся на том, чтобы наши люди, во-первых, получили всевозможные материалы, которые позволят им, из каких-то формальных источников научиться. Рассказываем про базовые навыки лидера - Какими компетенциями должен обладать руководитель, и какими компетенциями должен обладать лидер. Помимо этого, фокусируемся на всестороннем развитии людей. За последнее время прокачивали совершенно разные навыки наших сотрудников, вот в частности инновационное мышление. У нас в этом году прошла замечательная анти-конференция, которая была посвящена инновациям. Туда была совершена открытая запись. И любой сотрудник любого уровня мог туда записаться и послушать звёздных спикеров из разных компаний, и научиться чему-то новому. У нас есть ряд программ, которые направлены на, улучшение работы в рамках текущей деятельности. У нас есть коучинг и полевой коучинг, где каждый сотрудник, которому этот вопрос собственно интересен, может получить коуча, который позволит ему развиться ещё больше в данной предметной области. И в этом году мы запустили проект по менторству. Были выделены определённые категории наших сотрудников, кому мы предложили взаимодействие с менторами. Если говорить про сотрудников уровня менеджеров и ниже специалист, то здесь мы предложили взаимодействие с внутренними менторами. И отклик был великолепный как со стороны mentee (сотрудников, проходивших менторинг), так и со стороны менторов. Огромное количество сотрудников хотели быть менторами. И по результатам этого проекта увидели для себя тоже очень весомую пользу. Но также для сотрудников директорского уровня мы предлагаем внешний менторинг. То есть это возможность взаимодействовать с кем-то не только из нашей компании, но и с кем-то извне для того, чтобы расширить свой кругозор, получить больше инсайтов с рынка и узнать о новых практиках, которые, возможно, ещё не были применены в «Филип Моррис».
Я. Розова
―
Столько сил прикладывается к тому, чтобы обучить сотрудников стать лучше. Насколько это окупается?
О. Сидаш
―
Мы уверены, что все это окупается. Во-первых, если говорить про формальные инициативы, вроде тренингов либо вебинаров или мастер-классов, то мы, как я уже говорила ранее, запрашиваем обратную связь. После каждой интервенции, которая происходит с нашим сотрудником, мы спрашиваем, насколько это было полезно, насколько ты порекомендуешь эту инициативу своим коллегам. И наши сотрудники оценивают. При этом у нас развита культура обратной связи, поэтому оценка достаточно объективна. Если сотрудникам действительно что-тоне понравилось, либо что-то могло быть сделано лучше, то они об этом, конечно, напишут в открытых комментариях. И мы всегда призываем людей делиться, потому что только комментарии позволяют нам совершенствовать наши продукты, становиться лучше. И помимо этого, конечно, мыспрашиваем людей, собираем потребность. И наши программы обучения готовим, исходя из того, что это действительно требуется. Не просто в рамках нашего отдела думаем, а вот не сделать ли нам, такую-то обучающую программу. Нет, мы пойдём, поговорим с сотрудниками, выявим потребности, потом какую-то программу запустим. Могу привести один из примеров такой инициативы... Некоторое время назад мы поговорили с нашими руководителями коммерческой функции и выяснили, что есть желание усилить количество преемников на руководящие позиции в коммерческих отделах. Мы сделали описание вакансии, то есть чётко прописали, какими навыками должен обладать сотрудник, который может занять эту роль. Поговорили с руководителями коммерческих функций, посмотрели ещё раз этот профиль, его утвердили. После этого разработали систему оценки. И здесь нашим сотрудникам тоже пришлось немножечко «попотеть» и пройти ряд тестов и даже центр оценки, который был направлен на выявление сильных сторон и сторон для развития относительно данной конкретной вакансии. По итогам этой программы было выявлено несколько финалистов. , которые далее уже перешли на программу развития. И программа развития длилась 9 месяцев. В рамках этой программы развития мы сфокусировались на том, чтобы дать людям возможность как раз-таки овладеть навыками, которых у них не было, которые, ну, вот были выявлены как стороны для развития в результате этих центров оценки. Мы, эти навыки прокачали. Людям предложили участие в проектах, в менторской программе. И по итогу проекта у нас порядка 40% сотрудников получили новые назначения. Это для нас является свидетельством того, что те усилия, которые мы приложили, они были сделаны не зря.
Я. Розова: В 15
―
м году аффилированные компании «Филип Моррис Интернэшнл» были признаны одним из лучших работодателей России по оценке Института лучших работодателей. Вы тогда ещё не работали в компании?
О. Сидаш
―
Да, тогда я ещё не работала в компании.. С 2016 года мой отдел также занимается подготовкой всех материалов для прохождения данной сертификации. И каждый год мы пытаемся совершенствоваться. В прошлом году очередной раз мы взяли сертификацию. Но самое важное - это быть лучше относительно самих себя. По итогам Top Employer безусловно предоставляет нам расширенный отчёт и рассказывает вообще, какие практики существуют на рынке, которых, может быть, у нас нет в организации, или, наоборот, какие практики у нас даже лучше, чем у других компаний.
Я. Розова
―
Ну, приведите пример.
О. Сидаш
―
Многообразие и инклюзия - это то, чем мы можем действительно гордиться, потому что наш опыт является примером не только для наших российских коллег, но и для многих рубежных компаний в том числе. Вот если говорить непосредственно о том, что мы делали в вопросах адаптации, трудоустройства людей с инвалидностью, здесь я хотела бы упомянуть, что на текущий момент в нашей компании работает уже 49 сотрудников с инвалидностью. И те результаты, которых мы достигли, мы действительно ими очень гордимся, но работа была весьма непростой, потому что здесь необходима и адаптация рабочих мест. Каждый конкретный сотрудник с определённой формой инвалидности, должен иметь комфортное рабочее место. И для человека с инвалидностью по зрению, например, это будет одно оборудование, может быть, какие-то большие мониторы, возможность специальной клавиатуры. А человеку, который обладает инвалидностью, не может передвигаться и передвигается на инвалидной коляске, здесь необходимы совершенно другие условия труда. И мы как раз-таки сделали аудит наших офисов на соответствие базовым критериям для того, чтобы людям с инвалидностью было комфортно в нашем офисе. Безусловно все предусмотреть невозможно. Вот, например, у нас в нашем офисе был установлен холодильник, такой аппарат, в котором можно купить какую-то еду, салат, сэндвич и так далее. И подходя к этому аппарату, я поняла, что касса, сам терминал, он находится примерно на уровне моей шеи. И, конечно, человек на инвалидной коляске не сможет дотянуться до терминала для того, чтобы оплатить этот продукт. И здесь мы провели настройку наших офисов для того, чтобы они были...
Я. Розова
―
Чтоб все было... Доступная среда так называемая. Да?
О. Сидаш
―
Абсолютно точно. Комфортными, доступными для сотрудников с инвалидностью. И здесь нужно говорить не только про наши офисы, но про какие-то пространства, прилегающие к нашим офисам, потому что, те же самые рампы, разметка дороги, разметка тротуаров при подъезде к нашим офисам, мы вот эту работу всю тоже сделали. Отдельно я очень горжусь тем, что мы сделали пространство на наших фабриках доступным. И в 2017 году провели проект по оптимизации пространства для людей с ограниченной мобильностью. Мы сделали рампы. Мы сделали разметки. Мы сделали различного рода специальные терминалы для того, чтобы людям, которые работают на фабрике, гостям фабрики с инвалидностью, было комфортно; для того, чтобы эта среда была доступна. И вот такие проекты, на мой взгляд, они действительно отличают нас от других компаний, потому что, самое важное - это следовать своей цели. И вот мой взгляд, та работа, которую мы проделали, она действительно очень важна не только для нашего бизнеса, но и для общества в целом.
Я. Розова
―
В последние годы во многих странах, в том числе и в нашей, происходит активная борьба с табакокурением. Мне кажется, что это важно для компании «Филип Моррис». Это основное направление деятельности организации. Как в связи с этим изменилась Ваша работа?
О. Сидаш
―
Да, наша работа действительно изменилась кардинально, потому что за последние годы миссия нашей компании поменялась.
О. Сидаш
―
И наша система нагревание табака, которую мы производим, является одним из доказательств наших стремлений в создании будущего без табачного дыма. Безусловно появление новых продуктов, оно очень сильно сказалось и на работе нашего отдела, HR отдела, поскольку нам потребовались люди с новыми навыками, новыми компетенциями, потому что система нагревание табака - это диджитальный продукт, и мы вышли за рамки классического понимания компании, которая занимается товарами народного потребления, и стали высокотехнологичной компанией. Это повлекло за собой найм широкого спектра кандидатов из разных сфер, из разных областей, к которым раньше мы не присматривались, потому что, навыки необходимы были иные. Сейчас же мы также участвовал в гонке за талантами в сфере digital, в сфере IT, такими необычными специальностями и специалистами как, например, менеджер по созданию клиентского опыта. Собственно, вот это все повлекло очень сильную культурную трансформацию вот и заставило нас по-другому посмотреть на наши текущие бизнес-процессы. Сейчас я бы сказала, что уже очень больших результатов мы достигли в рамках создания новой среды, в рамках внутренней трансформации. Но поскольку бизнес нашей компании меняется непрерывно, это ещё, большой путь, который нам предстоит.
Я. Розова
―
Ольга Сидаш, директор по развитию талантов и лидерства, аффилированные компании «Филип Моррис Интернэшнл» в России.