Эффективность сотрудников: как её оценить и повысить в условиях пандемии? Часть 2 - Ирина Любимова - Интервью - 2022-01-26

26.01.2022

Эффективность сотрудников: как её оценить и повысить в условиях пандемии? Часть 2 - Ирина Любимова - Интервью - 2022-01-26 Скачать

Я.Розова

―

В студии Яна Розова, здравствуйте, на связи со мной Ирина Любимова, директор по организационной эффективности и развитию коммерческой организации, аффилированные компании «Филипп Моррис Интернешнл» в России

И.Любимова

―

Здравствуйте.

Я.Розова

―

Мы продолжаем разговор об эффективности сотрудников в период в условиях пандемии, в надежде, что когда-нибудь это продолжится, как будет двигаться, развиваться компания. Знаете, что любопытно было бы? Если бы вы вообще напомнили историю создания этого продукта, о котором мы так часто говорим с вашими коллегами. Я имею в виду систему нагревания табака.

И.Любимова

―

В 2008 году мы начали его разработку, соответственно, Один из рынков была Россия. В 2015 году продукт появился здесь.

Я.Розова

―

Наверное, существуют методы разработки продукта. Потому что разработка продолжается, работа, прошу прощения за тавтологию, над совершенствованием.

И.Любимова

―

Конечно, мы очень серьёзно относимся к продукту и методам, которые мы используем в нашей работе. Очень важно сказать, что у нас два научно-исследовательских центра, один находится в Швейцарии, другой в Сингапуре, и вот уже более 10 лет исследований в области бездымных продуктов У нас более 1300 научных патентов. Мы очень тщательно тестируем наши продукты, прежде чем они попадут в руки совершеннолетних потребителей. Проводим многоступенчатую научную оценку и клинические исследования, аналогичные тем, что применяются при разработке фармацевтических продуктов.

Я.Розова

―

У нас год заканчивается, не могу не спросить. Каким был самый амбициозный проект, который вы придумали и реализовали в этом году?

И.Любимова

―

Я отвечаю в нашей компании за внедрение новых методов работы. Это методология, которая является сборной солянкой из разных методов для того, чтобы мы смогли создавать идеи и тестировать достаточно быстро, принимать какие-то решения по нашим процессам и что-то изменять в том, как мы работаем. В прошлом году мы решили немножко больше добавить инструментов в нашу методологию с точки зрения инноваций, то есть, инновации ведь не только о продукте, они о процессах. В прошлом году мы сделали очень большую конференцию для наших сотрудников, где говорили о том, что такое новации, что такое идея, что считается идеей, что не считается.

А в этом году у нас стояла цель – этот инструмент, конференцию -повторить, во-первых, мы пошли очень рискованным путём, решили не назначать тех сотрудников, которые придут к нам на конференцию и застолбить у них время в календаре – а решили кинуть клич: ребята, у нас будет интересная конференция (мы назвали её антиконференция, потому что это не ты пришёл послушал, а ты пришёл поработал, повзаимодействовал), все приглашены в этот прекрасный формат. Количество мест ограничено, неважно, где ты, кто ты, на каком уровне работаешь, если у тебя есть какие-то инновационные идеи и ты можешь нам парочку из них принести – то ты получаешь свой билет на антиконференцию. Почему рискованный формат – я уже немножечко затронула, потому что было немного страха. Что вот такой тяжёлый год, очень много проектов, а придут ли к нам люди. Мы были удивлены, в течение часа после выпуска нашей коммуникации к нам постучалось несколько сотен человек, мест было меньше, чем к нам постучалось, у нас были такие очереди – люди иногда отзванивались и говорили: «У вас там не освободилось место, чтобы попасть на вашу антиконференцию?» Кто-то попал на освободившиеся места, кто-то всё-таки потом смотрел какие-то вещи в записи.

Внутри самой антиконференции было несколько форматов. Один из форматов – мы пригласили внешних спикеров, высокого уровня, к нам ребята практически безвозмездно пришли поделиться своими интересными историями, про то, как они развивают инновации у себя в компаниях. Это был большой успех, отзывы от наших сотрудников, которые присутствовали на этом мероприятии, были потрясающие, мы специально для этой конференции использовали диджитальную систему, можно было вести прямую трансляцию, то есть, у нас в определённой конференц-комнате стояло профессиональное оборудование, наши спикеры приходили на конференцию, снимали здесь и сейчас онлайн-формат.

Я.Розова

―

Отвечали на вопросы, наверное?

И.Любимова

―

Конечно. Второй формат – это же антиконференция, недостаточно прийти и послушать умных людей, даже если они говорят что-то очень прекрасное, и у вас на это отличные отзывы. Нам надо было поработать всей этой группой инновационно настроенных людей. Мы специально для этого сделали формат бизнес-игры, когда мы проговаривали темы, которые важны для нас как для бизнеса, в том числе гибридный или не гибридный формат, опенспейс или не опенспейс, как сделать так, чтобы нашему сотруднику было комфортно работать – это одна из тем. В рамках нашей бизнес-игры ребята должны были проходить определённые игровые поля, создавать идеи, и потом эти идеи выносились на голосование в том же прямом формате, можно было выбрать идею, которая тебе больше всего нравится. У нас за время этих бизнес-игр было порядка 22 идей, из которых выбрали (не мы, а сотрудники) путём голосования аж 8, и эти 8 идей будут у нас такими большими кроссфункциональными проектами на уровне России.

И.Любимова

―

Помимо формата, когда к нам приходили гости и рассказывали о своих компаниях, бизнес-игр, мы приглашали стартапы различные. Мы понимаем, что есть определённая взаимосвязь и нужда друг в друге у больших корпораций, с теми ребятами, которые здесь и сейчас тестируют маленькие идеи. И у нас был отведён специальный день, когда к нам приходили очень разные ребята с разными стартапами и рассказывали о том, что они делают. Мы посмотрим в ближайшее будущее, что из этого нам пригодится в бизнесе, но вот такой формат нам тоже очень…

Я.Розова

―

А из каких областей?

И.Любимова

―

Ну на самом деле, из тех же высокотехнологичных областей. Это про взаимодействие через цифровые системы, про потребителя – что ему надо, какие запросы, на что реагируют.

Я.Розова

―

То есть, если у меня вдруг как у специалиста возникла какая-то идея, надо идти к вам, чтобы её реализовать в компании «Филипп Моррис Интернешнл»?

И.Любимова

―

Обязательно, приходите, стучитесь, я с огромным удовольствием с собой приведу всех тех людей, которые могут нам помочь её реализовать. Что ещё важно сказать про форматы: обычно компания, когда делает такие большие вещи, она варится сама в себе – наши сотрудники друг с дружкой общаются на различные умные темы. А мы пошли дальше, пригласили к нам на конференцию сотрудников из двух других компаний. Мы им сказали– будем говорить на разные важные для нас всех темы сейчас, вас приглашаем, приходите к нам на конференцию, мы вас подключим, увидите наших спикеров, поучаствуете в наших бизнес-играх, посмотрите на те стартапы, которые мы привели на нашу конференцию. Это было потрясающе, потому что пришли две компании, которые с нами поиграли во все наши бизнес-игры, поучаствовали в создании бизнес-идей

Я.Розова

―

Из другой конкурирующей компании?

И.Любимова

―

Абсолютно из других, даже я вам скажу, отраслей - одна из них была транспортная компания такси, совсем на нас непохожая, и одна – из косметологического бизнеса.

Я.Розова

―

Тоже, в общем.

И.Любимова

―

Абсолютно разные индустрии. Где бы могло пересечение быть? В процессе работы выяснилось, что нас интересуют абсолютно одинаковые вопросы, и мы, вместе думая друг об друге, можем нагенерить какое-то количество идей. И ещё что хотелось бы здесь сказать –мы очень верим в наших ребят – мы пошли на то, что не позвали никого из профессиональных ведущих на эту конференцию. Вот представьте, что у вас стоит профессиональное техническое оборудование, свет, грим, всё остальное, и на сцену выходят наши сотрудники из разных регионов - девушка из Новосибирска, молодой человек из Ростова, из Москвы, и вот они здесь и сейчас под светом софитов.

Я.Розова

―

Звёзды – сами сотрудники и нет отвлекающего фактора.

И.Любимова

―

Да, они проводят потрясающее мероприятие, и они это сделали на ура. Мы смотрели и думали – сколько у нас талантливых людей, которые могут отойти от того, что они делают, и сделать то-то совсем другое. Я смотрела и думала - они как будто тренировались всю жизнь, сидели перед камерой или стояли с микрофоном, они разговаривали с нашими спикерами, задавали им вопросы, как-то регулировали все эти вопросы-ответы, прекрасно при этом себя чувствовали.

Я.Розова

―

Здорово, что мероприятие имело практическое применение – эти 8 идей, которые будут реализованы так или иначе, помогут и сотрудникам, и нам, покупателям, потребителям.

И.Любимова

―

Тут очень важно понимать, что происходит у нас в современном мире. Вот история, когда руководитель знал лучше всех, как работу работать или какие идеи надо реализовывать – она очень далеко. И такие мероприятия, такой подход позволяют создать что-то очень важное, уникальное, пользуясь ресурсом мозговым огромного количества людей, и в нашем случае даже людей других компаний других индустрий. Но мы должны всегда помнить, что идея, её нужно протестировать, она может ни к чему не привести, что тоже хорошо, а может привести к чему-то очень ценному. Тут хочу остановиться, почему хорошо то, что вы можете протестировать идею, которая ни к чему не привела. Потому что на самом деле, как работают большие корпорации? Вот большой проект, который надо сделать. Цели, таймлайн, менеджеры, люди, которые внутри этого проекта существуют. Как правило, большие проекты длятся очень долго. Иногда это может привести к тому, что люди внутри проекта могут поменяться, цели, и можно забыть, о чём там изначально говорили. Я сама с этим сталкивалась. Когда вы можете очень быстро проэкспериментировать и понять, что, например, эту вещь делать не надо, потому что она не приведёт к результатам– вы потратили время, на то, чтобы протестировать и понять, что это делать не надо. Беда? Не беда, потому что мы не запустили длительный дорогостоящий проект, который не привёл бы нас к результату. Мы уже здесь и сейчас поняли, что этого делать не надо.

Я.Розова

―

Да, на ошибках учимся, это очень логично, разумно.

И.Любимова

―

Да, если говорить в целом о том, с чего я начала, до того, как вы задали мне вопрос про самый большой и самый рискованный проект в этом году, в целом, методология, которую мы внедряем у нас в компании «Филипп Моррис Интернешнл», это методология, связанная с экспериментированием. Я занимаюсь внедрением этой методологии с коллегами вот уже 4й год, за эти 4 года мы сделали порядка 300 экспериментов.

Я.Розова

―

Например?

И.Любимова

―

Мы что-то тестировали. Это абсолютно разные вещи, связанные с процессом, с какими-то вещами, которые мы используем на торговых точках, связанные с тем, как мы общаемся с потребителем – этот текст или этот текст. Вот в таком формате или таком формате наше сообщение. Наша механика, вот немножечко более длинная или более короткая – это могут быть очень мелкие вещи, которые очень влияют на бизнес.

Я.Розова

―

Конечно

И.Любимова

―

И вот мы таких экспериментов за последние 4 года провели порядка 300. И из них порядка 40% привело к определённым изменениям.

Я.Розова

―

Это много

И.Любимова

―

Это очень много, хочу добавить, что 60%, которые не сработали – тоже успех, то есть, мы для себя поняли, что чего-то делать не надо.

Я.Розова

―

Не надо тратить на это ни средств, ни времени.

И.Любимова

―

И вот здесь хотелось бы ещё остановиться на том, кто это делает всё – это не одна я. У нас тут целое сообщество сотрудников, из разных городов. Мы выбираем людей, которым интересно, которые горят, хотят делать что-то новое, им интересна сама тема экспериментирования. И вот за 4 года у нас сформировалось такое сообщество, нас порядка 40 человек. Эти люди помимо основной работы (это очень разные люди, которые отвечают за какие-то бэк-офис процессы, за какие-то коммерческие процессы…)

Я.Розова

―

Но всё сотрудники «Филипп Моррис Интернешнл»

И.Любимова

―

Да, но все очень разные – разных функций, разного уровня. Все очень разного уровня люди. Они как бы сформированы, собраны в такое сообщество, которое помогает проектным командам экспериментировать. Они специалисты, которые понимают методологию, из чего она состоит. Вот пришла идея в голову, что с ней делать дальше? Вот я сотрудник, например, из города Сургут. Вот пришла идея, что делать дальше? Всё хорошо, смотри, теперь мы берём эту идею и с тобой раскладываем её на пункты, к чему она может привести, к какой результативности, какие у нас условия. Что мы должны в первую очередь проверить, и если оно не сработает – мы остановимся. Из чего состоит эксперимент, какие люди нужны тебе в проектную команду. Этим нужно заниматься, идей могут рождаться сотни, иногда одинаковые в разных местах. Это само сообщество помогает ребятам, у которых возникают идеи, сформировать подход, сформировать команду…

Я.Розова

―

Прошу прощения, если у сотрудника возникает идея, он в определённую группу стучится, он знает, что есть такая группа?

И.Любимова

―

Да, есть широко освещаемая коммуникация, что есть такие люди в каждом регионе, есть специальные линки в нашей системе, где это можно посмотреть

Я.Розова

―

Чтобы привлечь такого инициативного человека, это что? Какие-то поощрения, бонусы человек получает?

И.Любимова

―

Я вам вот сейчас скажу такую вещь: эти люди делают всю эту работу в параллели со своей работой можно сказать безвозмездно – нет никаких дополнительных платежей, стимулирующих программ. Что получает это сообщество для себя – понятно, что мы их обучаем всем методам, эджайлу, как проводить интервью, как строить проектную команду, как строить взаимосвязь с людьми, которые принимают решения, даже как презентовать свою идею за 3-4 минуты – обучаем. То есть, за время существования в этом сообществе человек очень-очень много начинает понимать в современном изменяющемся в мире. Он начинает владеть методами, которыми владеют не все.

Я.Розова

―

Ну это обучение плюс коммерческий рост, если подводить итоги?

Я.Розова

―

Карьерный, точнее рост.

И.Любимова

―

Это однозначно открывает тебе двери, потому что когда твой проект презентуют на таком уровне, где очень много сотрудников разного уровня видит твою работу, понятно, они видят тебя, твой вклад, как ты мыслишь и делаешь свою работу. Согласитесь, как бы мы ни любили свою работу, в ней слишком много рутины. Она может иногда нравиться, иногда очень хочется как-то порутинить. А иногда тебе хочется чего-то яркого, необычного, непонятного, что-то потестировать, поработать с идеями, которые, может быть, в голову тебе не приходили раньше. Вот поработать в каком-то таком сообществе – и вот этот коллектив, они стали такой большой семьёй. Они друг друга поддерживают

Я.Розова

―

Так, наверное, во всех отделениях происходит или только у нас?

И.Любимова

―

Смело скажу, что история, которая построена за 4 года в России…

Я.Розова

―

Уникальна

И.Любимова

―

Уникальна, к нам коллеги из других стран приходят, и мы делимся своим опытом, и вот, например, то, о чём я рассказывала, антиконференция – мы уже успели сходить к нашим коллегам и на весь мир рассказать, что мы делали, какие результаты, какая обратная связь. С точки зрения нашего сообщества, которое поддерживает проектные команды – 100% мы в этом отношении молодцы. Знаете, если здесь задуматься, почему так происходит –когда человеку даётся возможность сделать свой вклад куда-то, возвращаемся к истории с мотивацией. Мотивация бывает внешняя и внутренняя. Я человек, который глубоко верит во внутреннюю мотивацию. Внутренняя мотивация – это возможность автономно существовать, то есть, принимать автономные решения про свою жизнь или про свою работу, что-то предлагать и иметь возможность этим заняться. Внутренняя мотивация –это про то, что у тебя есть очень интересные цели. Когда ты делаешь что-то, что чуть больше, чем ты. У тебя есть связь с чем-то важным, ты туда делаешь свой вклад, тогда твоя внутренняя мотивация растёт. Внутренняя мотивация – о твоей самоидентификации, когда ты понимаешь, кто ты такой, для чего ты вообще делаешь эту работу. Внутренняя мотивация – уровень твоей компетенции, о том, как уровень твоей компетентности растёт. Мы все люди, признаём это или не признаём. Каждый день (ну, может, не каждый день – раз в неделю) хотим быть круче, чем мы были вчера. Мы хотим, чтобы сообщество вокруг нас это признавало. С вами сидит сейчас и разговаривает профессионал, и он понимает, о чём говорит.

Я.Розова

―

Конечно

И.Любимова

―

Все вот эти внутренние моменты внутренней мотивации – автономия, компетентность, самореализация, самопредставление о себе и важная цель – большая цель, к которой ты движешься, это очень сильно движет людей. Это движет людей больше, чем любое стимулирование. Больше, чем, давайте так скажем, любые плюшки. Когда человек чувствует внутри вещи…

Я.Розова

―

Реализация нужна любому, кто любит свою работу

И.Любимова

―

На самом деле, работа с этим сообществом не то чтобы формально настроена на эти пункты, она интуитивно таким образом происходит, и ребята себя таким образом чувствуют – что они профессионалы, что они узнали что-то новое, что их признают другие люди, потому что они им помогают. Они в какой-то степени в чём-то гуру и больше разбираются, что их видят, видят их работу, что они идут к большой цели, потому что внедрение новых методов работы это про что? Это про то, что мы принимаем решения, основанные на данных, делаем вещи, которые важны для нашего потребителя потому что для моего потребителя это важно. Вот про что новые методы работы.

Я.Розова

―

Угу

И.Любимова

―

И они там работают, и от этого невозможно оторваться. Есть рутинная работа, а есть любимая часть этой работы. Получается, не их работа поддерживать команды – но тем не менее, они на это тратят своё прекрасное внимание.

Я.Розова

―

Ирина Любимова, директор по организационной эффективности и развитию коммерческой организации, аффилированной компании «Филипп Моррис Интернешнл» в России.