Эффективность сотрудников: как её оценить и повысить в условиях пандемии? Часть 1 - Ирина Любимова - Интервью - 2022-01-14

14.01.2022

Эффективность сотрудников: как её оценить и повысить в условиях пандемии? Часть 1 - Ирина Любимова - Интервью - 2022-01-14 Скачать

Я.Розова

―

В студии Яна Розова, здравствуйте, на связи со мной Ирина Любимова, директор по организационной эффективности и развитию коммерческой организации, аффилированные компании «Филипп Моррис Интернешнл» в России

И.Любимова

―

Здравствуйте.

Я.Розова

―

Тема эфира: «Эффективность сотрудников: как её оценить и повысить в условиях пандемии». Сразу хотела спросить, сколько у вас людей перешли на удалёнку?

И.Любимова

―

Мы сейчас работаем в гибридном формате. У нас есть сотрудники, которые работают в офисе, есть сотрудники, которые продолжают работать из дома, наша производственная команда работает, конечно же, на производстве.

Я.Розова

―

Ну в процентном соотношении вы не можете сказать, сколько людей ушли на удалённую работу из всей компании?

И.Любимова

―

Сейчас достаточно много сотрудников работают из офиса, и понятно, что процент гуляет, потому что в какой-то момент каждый из нас может находиться дома, может находиться в офисе – этот процент очень разный ежедневно

Я.Розова

―

Предположим, что пандемия закончилась, коронавирус больше нам не грозит, больше никто над нами не висит, вернутся все к обычному ритму или это устраивает руководство компании, такая форма?

И.Любимова

―

Мне кажется, в современном мире, в современной реальности мы находимся в некоторой другой нормальности, и гибридный формат становится нормой. Мне кажется, что полное возвращение к старой модели, где 100% наших сотрудников находятся в офисе – это уже невозможно

Я.Розова

―

Насколько тяжело люди уходили домой работать?

И.Любимова

―

У всех по-разному. Думаю, что это было очень неожиданно для нас для всех, у каждого есть личный опыт. Мы к этому не готовились, каждый переживал не столько за то, что работает не в офисе, сколько про то, что происходит сейчас в мире. Но мы достаточно быстро отреагировали, и, конечно, у нас сотрудники находились дома во время пандемии. Сейчас мы переходим к такой форме, где у нас есть возможность работать и там, и там, наверное, все, кроме производственных мощностей, производственных линий, где ребята не могут работать из дома, они работают всё время на фабрике.

Я.Розова

―

Каким образом вы готовили людей, или просто поставили их перед фактом?

И.Любимова

―

Мы очень много сделали для наших сотрудников. Не могу сказать, поставили мы их перед фактом или нет – мир нас всех поставил перед фактом, произошли определённые корректировки- то есть, мы должны были все в одночасье сесть дома. Подготовить их «до», конечно, никто не мог. Никто не знал, что это произойдёт. Но уже в процессе, когда мы работали в таких условиях, мы как компания делали очень многие вещи – поддерживали сотрудников, запускали цифровые системы общения, психологически их поддерживали, об этом много можно очень интересного рассказать.

Я.Розова

―

Давайте.

И.Любимова

―

Такой интересный пример – мы в своё время планировали запуск цифровых систем коммуникации. И когда случилась пандемия, все мы сели на удалёнку, ушли у дистанционный формат работы – внедрение этих систем произошло в течение нескольких дней. Понятно, что этому надо было учиться, учиться в этом работать, привыкать к системам, к цифровой жизни, к тому, как мы теперь взаимодействуем, можем ли мы смотреть друг другу в глаза, чувствуем ли мы энергетику друг друга – всем нам приходилось с этим работать, и мы наших сотрудников поддерживали, приглашали специалистов, которые нам рассказывали, в чём разница – когда ты взаимодействуешь с человеком здесь и сейчас, видишь его, рядом с ним находишься – и когда человек сидит от тебя удалённо

Я.Розова

―

Интересно. В основном ушли на работу дистанционно, как я понимаю, сотрудники IT-отдела?

И.Любимова

―

Нет, совсем не так. На дистанционном труде в онлайн-формате у нас работают сотрудники абсолютно различных функций.

Я.Розова

―

Учитывая, что уже не вернётся всё, скорее всего, на круги своя, работа продолжится частично на удалёнке, частично в офисе – насколько вы друг друга чувствуете, ощущаете? Я хотела спросить, не разъединило ли это сотрудников. Не сказалось ли это на духе?

И.Любимова

―

Очень правильный аспект сейчас затронули, потому что очень важно понимать, что социализацию никто не отменял. Все мы люди, всем нам хочется общаться. Культура любой компании заключается в её людях и в том, как они между собой взаимодействуют, и мы понимаем, что это важный фактор, который невозможно игнорировать. Во время того, как началась пандемия, мы запустили различные цифровые системы общения, но мы в том числе продумывали личные форматы, как с этим тоже можно работать. И помимо бизнес-ориентированных форматов, которые мы продолжали вести, мы в том числе делали и различные форматы, связанные с психологической поддержкой друг друга, мы приглашали в нашу компанию различных экспертов в области медицины, вирусологов, врачей, людей из спортивной индустрии, которые нам рассказывали важную информацию. Мы для наших сотрудников организовывали разного рода игры, конкурсы, чтобы мы, взаимодействуя друг с другом, могли общаться, больше друг друга понимать, помогать друг другу. Мы даже, скажу, пошли немного дальше – не остановились на рабочих каких-то моментах. Был период, когда наши сотрудники в принципе очень много вопросов задавали – а чем, собственно, заняться, когда ты сидишь дома и тебе никуда нельзя пойти, и что с этим делать? Наша компания выпускала дайджесты для людей, мы рассказывали, какие книги интересные можно почитать, где сейчас какие музеи предоставляют виртуальную возможность посмотреть на то, что в этих музеях находится, какие есть доступные инструменты для обучения взрослых людей, какие есть онлайн-спортивные тренировки, на которые можно сходить, находясь дома. Когда, насколько я помню, прошлым летом уже возможность появилась выходить из дома, а границы в принципе ещё были закрыты, мы у наших сотрудников собирали интересные истории о тех местах в России, куда можно поехать, где можно интересно провести свой отпуск, и в принципе лучше узнать свою страну.

Я.Розова

―

Но при этом не должна страдать сама работа, насколько я понимаю.

И.Любимова

―

Конечно, не должна страдать сама работа, люди продолжают работать, но, по своим наблюдениям я вижу, что люди работают достаточно хорошо, потому что все мы взрослые люди и достаточно справедлива мысль, что взрослый человек в состоянии сам контролировать, регулировать своё время работы и думаю, что мы достаточно эффективны даже в таком гибридном формате.

Я.Розова

―

Как это происходит? Вы перед сотрудниками ставите какие-то определённые задачи, что он должен сделать в течение дня или что он должен сделать за месяц?

И.Любимова

―

Конечно, нет. У нас система целеполагания – мы заранее до начала года понимаем, какие перед нами стоят цели и задачи, они обсуждаются на высоком уровне руководства, потом спускаются на следующий уровень, разбиваются на более мелкие для следующих уровней – в принципе, человек понимает объём той работы, которую ему необходимо сделать в течение года. Понятно, что есть какие-то контрольные точки, когда мы делаем задачи на определённый период – на квартал, на месяц, и человек в рамках своей работы выполняет свои задачи. Каждый день никто никому не рассказывает, что надо делать – это точно.

Я.Розова

―

Такое доверие у вас присутствует, я так понимаю, да, в компании? Вы доверяете сотрудникам?

И.Любимова

―

Мы же, как я уже сказала, все взрослые люди, никто не стоит ни над кем и не проверяет, сколько метров пройдено. У каждого свои задачи, у нас есть концепт оценки деятельности, при котором мы в принципе в конце года и несколько раз в году можем посмотреть, куда двигается сотрудник с точки зрения выполнения своих задач, и есть инструменты обратной связи, со своими сотрудниками руководитель проговаривает, , что достигнуто, куда идти дальше, на чём сфокусироваться.

Я.Розова

―

Вы как руководитель общаетесь и общались, я так понимаю, до пандемии с разного рода людьми, выезжая в том числе и в командировки. Но с учётом того, что произошло, я так понимаю, что вы тоже в основном общаетесь теперь со всеми своими сотрудниками онлайн?

И.Любимова

―

Вы знаете, Яна, для меня было очень много откровений, которые случились в момент пандемии. У меня дистанционная команда – и до пандемии я управляла людьми, которые находятся в других городах. То есть, они в принципе практически везде по стране работают. И для того, чтобы пообщаться на какие-то очень важные темы – провести стратегическую дискуссию, опять же, заложить задачи на будущий год – мы все собирались в одном городе, прилетали друг к другу на самолётах, бронировали офис, садились в эту комнату – и все вместе это обсуждали. И таких мероприятий в год было 2-3, когда мы все вместе офлайн общаемся. Когда случилась пандемия, понятно, что перед нами встал огромный перечень вопросов, на которые мы не знали, как отвечать. Надо было много обсуждать разных вещей – как мы идём, какие форматы. Как мы помогаем нашим людям и так далее. И само собой произошло, что география для нас перестала иметь какое-то значение – потому что вот перед тобой система общения, вот компьютер, вот ты включаешь ответ на звонок и можешь в любой момент со своими сотрудниками поговорить. И мы стали общаться чаще. И все вот эти важные вопросы стали обсуждать дистанционно чаще. И сейчас, когда уже есть возможность работать из офиса, видите, я сейчас здесь нахожусь в офисе, и большинство моих сотрудников находятся в офисе, мы, конечно, встречаемся, общаемся, ходим вместе обедать, вместе проводим рабочие встречи – но вот эта концентрация общения не ушла, мы не стали меньше взаимодействовать, потому что есть доступ к дистанционным системам, кто-то из наших сотрудников может быть дома, кто-то в офисе, мы все садимся на созвон и общаемся.

Я.Розова

―

Нагрузка на сотрудников теперь, то есть, даже больше, чем раньше – не скрыться от руководителей никак.

И.Любимова

―

От руководителей никуда не скрыться, на самом деле. Мы, когда эти вопросы обсуждаем с ребятами, с коллегами, с нашими сотрудниками, нету в этом какой-то большой проблемы. Всегда можно от какого-то митинга отказаться, на какую-то встречу не пойти, если ты не видишь эффективности от своего присутствия. Не можешь ничего добавить – все вольны от чего-то отказаться.

Я.Розова

―

А как вообще себя реализовать в табачной компании?

И.Любимова

―

Если оставить в стороне предрассудки, табачная компания работает так же, как любая другая коммерческая структура, особенность конкретно в нашем случае в том, что за последние 6 лет усилиями нашими и усилиями наших коллег по рынку была создана чрезвычайно перспективная очень конкурентная категория систем нагревания табака.. Напомню, что такие устройства предназначены исключительно для совершеннолетних курильщиков и не являются средством отказа от вредной привычки, но являются альтернативой за счёт исключения продуктов горения по сравнению с курением сигарет для тех, кто не отказывается от своей привычки. И эта категория находится в центре происходящей в нашей компании трансформации бизнеса. Мы верим в то, что сможем достигнуть бездымного будущего, отказаться от производства сигарет на дистанции 10-15 лет при условии корректной регуляторной среды и поддержки со стороны общественности. Возвращаясь к вашему вопросу, эта категория требует реализации абсолютно новых подходов к маркетингу, требует создания цифровой инфраструктуры вокруг продукта. И молодые, и опытные профессионалы могут с одной стороны реализовать себя в работе в гибких командах, а с другой стороны, попробовать реализовать себя в самых разных странах, где присутствует наша компания и где их навыки будут востребованы, а это более чем 180 рынков в мире. У нас по-настоящему нет никаких границ, мы не отличаемся в этом отношении от других крупных технологических компаний, и наоборот, мы даже даём много возможностей различного профессионального роста и развития, несмотря на текущую обстановку, продолжаем двигаться вперёд.

Я.Розова

―

Вы сказали про бездымное будущее. Общаясь с вашими коллегами, очень часто это в компании произносится, вот это бездымное будущее как термин – что имеется в виду? Вообще отказаться от производства сигарет?

И.Любимова

―

Для будущее без сигаретного дыма означает создание среды без сигаретного дыма, путём переключения сигаретных курильщиков, которые в противном случае продолжали бы курить, с традиционных сигарет на бездымные продукты с пониженным риском. Как я уже упомянула, мы верим в то, что мы откажемся от производства сигарет на дистанции 10-15 лет.

Я.Розова

―

Ну у вас курильщиков не наказывают? Знаете, как во многих компаниях, или поощряют тех, кто бросил курить.

И.Любимова

―

Мы верим в то, что курит человек или не курит, использует ли он другие системы – это его дело. Конечно же, лучше не начинать курить, если вы не курите, или полностью отказаться от этой вредной привычки, но наши сотрудники поступают так, как считают нужным. Многие наши сотрудники не курят, но верят в концепцию бездымного будущего.

Я.Розова

―

Любопытно, подразделение в России работает так же, как подразделения в других странах, или есть какая-то особенность у нас?

И.Любимова

―

Мы очень похожи, у нас общие стандарты, высокие стандарты качества, схожие друг с другом функции – в принципе, мы одна большая крупная организация, которая определённым образом стандартно строится. И строит свою работу на разных территориях. Можно сказать, что мы, в какой-то степени, одинаковые.

Я.Розова

―

О чём вы говорите, что обсуждаете? Самые насущные проблемы, которые вы сейчас решаете в компании?

И.Любимова

―

Могу здесь ответить за себя – как вы помните, я отвечаю за развитие коммерческой организации, мы с нашими коллегами обсуждаем, как это должно работать, что лучше для моего клиента

Я.Розова

―

А приведите хоть один конкретный пример, чтобы можно было понять, о чём вы говорите.

И.Любимова

―

Например, раньше наши сотрудники садились в какую-то переговорную комнату. И тренер вставал перед ними и рассказывал, что надо делать, чтобы достичь своей цели – например, каким образом передавать информацию нашим совершеннолетним потребителям о нашем продукте. Сейчас очень многие вещи смотрят наши сотрудники в модулях электронных, они открывают систему, перед ними появляется эта информация, и тут важно понимать, что даже взрослый любопытный человек не может долго читать этот текст. Это что означает – что нам надо подавать его удобно, маленькими порциями, в каком-то хорошем визуальном ряду – человек сконцентрировался, понял главную мысль. Все эти вещи мы для себя внедряем, понимаем, как это работает. Опять же не надо забывать, что есть такая вещь, как теория поколений…

Я.Розова

―

Раскройте, пожалуйста, эту тему

И.Любимова

―

Теория поколений говорит о том, что мы немного разные в зависимости от того, в какие годы мы родились. И, например, поколение, которому сейчас 25-35 лет, визуальные форматы ему более подходят. Им нужно небольшими кусочками давать визуальную информацию, и они готовы больше её воспринимать. А вот я, например, как поколение Х, могу долго и упорно читать текст – мне так комфортно, я так училась. Я, конечно, тоже люблю визуальные форматы – но для меня это не настолько критично, как для поколения Y. Это тоже надо учитывать, ваша схема обучения должна быть подстроена под тех людей, которых вы учите. Для кого-то меньшими кусочками больше визуальности, для кого-то всё-таки надо показать текст, чтобы человек его прочитал и сделал какие-то свои пометки. Вот над этим мы работаем. И ещё напоминаю, что мы все в онлайн-формате обучаемся – раньше тренер мог своей энергетикой определённым образом взаимодействовать со своей аудиторией. Сейчас не то чтобы выключена энергетика – она всё равно каким-то образом передаётся, но …

Я.Розова

―

Мне тоже так кажется, что передаётся, всё равно

И.Любимова

―

Да, я чувствую, когда с человеком общаюсь, мне кажется, я чувствую энергетику - но это не то же самое, что стоять в одной комнате.

Я.Розова

―

Чувство плеча отсутствует, это правда. Вы уже сравнили работу в «Филипп Моррис Интернешнл» с работой в технологической компании, что имеется в виду?

И.Любимова

―

Технологическая компания – у неё есть определённые важные вещи, чтобы компания работала эффективно. Например, скорость – скорость принятия решений и скорость введения процессов очень важны для таких компаний. Мир быстро изменяется, продуктов достаточно много, нужно быстро на это реагировать, это важно в том числе и для нас. И, например, экспериментирование. Мы говорим здесь о том, что отходим от таких тяжеловесных каких-то проектов, процессов, и начинаем тестировать быстрые спринты, когда во время быстрых спринтов мы смотрим на свои процессы, механики, в том числе это про внедрение проектного менеджмента, но более гибкого, более быстрого, ориентированного на нашего потребителя, на его потребности. Все мы знаем про методы эджайл, про работу в кросс-национальных командах, когда генерируются командой определённые идеи, гипотезы, и потом эти гипотезы достаточно быстро проверяются. Если раньше эти методы использовались только в IT-компаниях для разработки программного обеспечения – то сегодня это уже и наша реальность.

Я.Розова

―

Ирина Любимова, директор по организационной эффективности и развитию коммерческой организации, аффилированной компании «Филипп Моррис Интернешнл» в России.