Сотириос Маринидис - Интервью - 2021-06-05
И. Виттель
―
Добрый день! Это «Эхо Москвы». Я Игорь Виттель. Это опять включение с Санкт-Петербургского международного экономического форума. В гостях у меня сегодня старший вице-президент, глава P&G в Восточной Европе Сотириос Маринидис. Добрый день, Сотириос!Вопрос следующий для начала. Сегодня между P&G и губернатором Санкт-Петербурга Александром Бегловым было подписано инвестиционное соглашение. Расскажите подробнее об этом соглашении, об объемах инвестиций и на что будут направлены средства.
С. Маринидис
―
Сегодня, как вы сказали, мы подписали соглашение на 900 млн. рублей. Это наш план инвестиций в Санкт-Петербург. Это будет бренд Gillette, с которым мы выходим, и это будут инвестиции для того, чтобы модернизировать некоторые производственные линии и увеличить мощности. Мы производим 15% того, что необходимо здесь, остальное экспортируем.Если в перспективе посмотреть, если мы смотрим последние 30 лет (в этом году у нас как раз юбилей), мы инвестировали миллиард долларов в целом для того, чтобы давать наш продукт потребителям из России. За последние несколько лет 11 млрд. рублей, и часть из них — это как раз наш санкт-петербургский план. Для того, чтобы продолжать давать нашим клиентам продукцию, которую мы производим и, конечно, направлять средства на технические стандарты, на модернизацию для того, чтобы подготовиться к тем инвестициям, которые направлены на устойчивость и экологические вопросы, которые необходимо делать.
И. Виттель
―
Спасибо, Сотириос! Вы, наверное, не впервые сталкиваетесь вообще с производством в России и с инвестициями в Россию. На ваш взгляд, какие основные проблемы вы видите?
С. Маринидис
―
Я бы не сказал, что это вызовы или проблемы. Но мы должны смотреть на основные тренды и тенденции. Одна из них — это, конечно, устойчивость. Сегодня потребители хотят знать, какая компания стоит за брендом, что они делают помимо того, чтобы просто производить свой продукт. А устойчивость — это, конечно, очень важный вопрос на повестке дня сегодня.Например, план Санкт-Петербурга в том, чтобы заниматься такими свалками, которые всё полностью утилизируют и делают рециклинг всего. В этом 2021 году, в декабре план Санкт-Петербурга в том, чтобы переходить на локальную возобновляемую энергию, которая будет идти от ветряных мельниц и будет давать электроэнергию для санкт-петербургского завода.
И. Виттель
―
Тем не менее, наш уважаемый переводчик употребил слово «challenges» то есть, скорее, «вызовы». А я бы всё-таки употребил слово «проблемы». Когда говорят о производстве в России, часто возникает вопрос качества производства, проблема кадров и, безусловно, проблема — стыдно в этом признаваться, но — низкой производительности труда. Сталкивались ли вы с этим?
С. Маринидис
―
Мы сталкиваемся с тем же, с чем и все остальные производители в России. Я думаю, что наилучшим образом проиллюстрировать эту мысль можно следующим образом. Петербургский завод — это очень продвинутый завод. Если вы приедете и посмотрите на наш завод вместе со мной, вы увидите, насколько он высоко высококомбинированный. Вы увидите, какая экспертиза наработана, какая производительность труда.Поэтому, конечно, есть такие нулевые различия между нашими заводами. Потому что стандарты у нас везде унифицированные. Если мы посмотрим на лезвия из Санкт-Петербурга или из бостонского завода, эти лезвия будут совершенно одинаковыми. Совершенно никакой разницы в плане того, как мы производим в Санкт-Петербурге или как мы производим в Бостоне, США.
И. Виттель
―
А почему потребовалось часть производства делать в России сейчас? Многие боятся инвестировать в Россию.
С. Маринидис
―
Мне кажется, прежде всего, если говорить о нас, как я ранее сказал, за последние 30 лет (мы уже работаем 30 лет) мы инвестировали миллиард долларов в Россию. Конечно, мы хотим продолжать здесь работать. А если мы хотим это делать, нам необходимо продолжать делать инвестиции для того, чтобы наши заводы работали и были на высоком уровне, чтобы производилась модернизация, чтобы мощности были продвинутые, которые необходимы на сегодняшний день.Да, некоторые компании, может быть, не так активно инвестируют в Россию, потому что есть некоторая экономическая неопределенность. Может быть, Россия считается страной высокого риска. Многие компании, не только Procter&Gamble, всё-таки понимают, что они хотят работать здесь долгосрочно. НРЗБ понимают, как важен этот рынок. Если отделим политику от бизнеса, соответственно, мы понимаем для себя, что это стратегический рынок. И для многих компаний это так.
И. Виттель
―
В этом году Procter&Gamble отметит 30-летие на российском рынке. Сколько вообще было проинвестировано за эти годы в российскую экономику — в ваше производство, в вашу торговлю? Можете ли вы поделиться какими-то цифрами, насколько успешными были эти инвестиции?
С. Маринидис
―
Конечно. Если взять общую картину за последние 30 лет, миллиард долларов США. У нас есть основной фокус. Мы хотим давать нашу продукцию нашим потребителям. То есть с 1991 года до сегодняшнего дня мы были очень успешны в работе с нашими партнерами, с администрацией. Сегодня мы не только представляем лидирующие тренды, но и покрываем очень большой объем НРЗБ. Я думаю, что и вы тоже знаете наши бренды очень хорошо.
И. Виттель
―
Я не только очень хорошо знаю ваши бренды, но я являюсь лояльным потребителем ваших бритв. И в связи с этим у меня возникает вопрос. Уж простите, это вопрос, наверное, мелкий в рамках сегодняшнего форума, но, тем не менее, вопрос, который не могу не задать как потребитель. Как это ни смешно, мы обсуждали с друзьями этот вопрос буквально позавчера.Постоянное обновление моделей, которые выходят на рынок — на мой взгляд, это чисто маркетинговая игра. Они не несут никаких реальных изменений качества продукции. Или небольшие изменения. Это просто игры маркетологов. Так это или нет?
С. Маринидис
―
Ну, я всё-таки думаю, что есть некоторые различия. Опять же, если мы говорим о Санкт-Петербурге, я могу говорить конкретно НРЗБ. Да, конечно, в бренде Gillette есть разные продукты, они находятся в разных ценовых категориях. Каждый из них дает вам очень хороший результат при бритье. Но, конечно, вы знаете: когда вы стараетесь идти вверх, вы даете инновации на рынки. Это не просто какие-то штуки. Это что-то реальное.Например, если мы берем Fusion, там 5 лезвий, и получается очень мягкое бритье. Если мы потом берем Power Fusion, там уже на батарейках, с вибрацией — получается гораздо глубже, и там есть что-то новое. Я очень рекомендую вам. Если у вас будет такое лезвие с подогревом — с одной стороны, то же самое лезвие, но с другой стороны оно заряжается, и оно дает нам очень приятную температуру. И когда вы бреетесь, вы чувствуете, что вы как будто находитесь в барбершопе на бритье.
То есть этот продукт не просто дает вам базовую услугу, но и гораздо более приятное ощущение. И в целом, мне кажется, это очень важно в ковид. Мы заметили некоторые из тенденций. Например, люди больше времени уделяют себе. Они смотрят продукты, которые могли бы доставить им удовольствие. То есть это может быть какой-то крем для жены или для меня — лезвие с подогревом.
И. Виттель
―
Спасибо большое! На самом деле, раз вы упомянули пандемию, кризис, насколько пандемия повлияла на потребительские привычки? В данном случае вам, наверное, удобнее говорить про Восточную Европу и про Россию в частности. Как это отразилось на финансовых показателях компании?
С. Маринидис
―
Смотрите, первое, что мы для себя поняли — в целом это, может быть, не совсем главные европейские тенденции. Здесь есть некоторая разница. То есть люди не то чтобы стали покупать что-то впрок. Они сначала используют то, что было дома. В среднем у женщин, например, 5-6 штук разных шампуней. Сначала они используют то, что есть, а потом покупают новые.А с другой стороны, что мы видим? Увеличение рынка в плане того, что мы называем домашней гигиеной. То есть всё, что необходимо нам для того, чтобы убираться в ванной, мыть пол и протирать поверхности — вот это всё тоже пользовалась спросом. На рынке это было видно.
Также что мы заметили? Я думаю, что вы тоже это делали, и я это делал. Вы начали больше заказывать онлайн, потому что выйти нельзя — приходится заказывать онлайн. И мы начали заказывать онлайн. Обычно мы идем и покупаем в магазине, а теперь будет иначе. И эта привычка, я думаю, всё-таки останется надолго.
Еще один момент. Это тоже было неудивительно, но несмотря на пандемию (или благодаря, в связи с пандемией), люди начали думать о экологии, об устойчивости, делать что-то для планеты. Вот этот тренд увеличился. И тут в абсолютно правы: уверенность потребителей во время этого кризиса была очень низкой — ниже, чем в 2012-2013 году, когда у нас были проблемы с ценовыми моментами, с рублем. Люди, конечно, начали думать о том, как не потерять работу, не потерять доход, и начали смотреть, что делать дальше, что такое ценность для них.
Они начали об этом думать. Это необязательно что-то, что дешевле или дороже для них. Это какое-то предложение, которое может быть и премиальным, но оно дает людям что-то дополнительное. Люди понимают, что это может стоить чуть больше, но это дает очень большой результат. То есть это те изменения, та динамика, которую мы наблюдаем.
И. Виттель
―
Если посмотреть на конкуренцию на российском рынке, чувствуете ли вы серьезную конкуренцию на российском рынке? Может быть, даже не называя компаний — ваши позиции на рынке, и чего вы опасаетесь со стороны конкурентов?
С. Маринидис
―
Рынок без конкурентов — не рынок, естественно. Да, конкуренция увеличивается, но также и розничная среда трансформируется. Я уже 10 лет на этом посту, и я могу видеть, как трансформируется рынок за эти 10 лет. Один из элементов, который мы видим, состоит в том, что рынок становится очень заряженным на промо. Есть категории, который продают всё — скажем так, объем, который они продают — это всё идет по промо.То есть вы, может быть, никогда бы не купили этот бренд, если бы не было этого промо. Эта промо-цена становится реальной ценой. И мы, чтобы НРЗБ сделать, пытаемся вырастить эту ценность категории на рынке. То есть дать такое предложение, которое увеличило бы ценность на рынке, чтобы предложить инновации и новые продукты. Это то, как мы можем быть лучше конкурентов, обойти конкурентов.
В большинстве категорий, я должен сказать, мы лидируем. Конечно, наш оборот, наш рынок велик. Брендов много. Мы, наверное, в 3 раза больше, чем наши следующие 5 конкурентов, которые идут за нами, вместе взятые. Это, конечно, важный момент в нашем успехе. Мы уже 30 лет обслуживаем на рынке российских покупателей, и всё это время достаточно успешно.
И. Виттель
―
Поскольку вы Procter&Gamble в Восточной Европе и, соответственно, видите развитие ритейла в различных странах Восточной Европы, что вы думаете о российском ритейле? Считаете ли вы отношения с российскими ритейлом честными, прозрачными? Нет не сложности в общении с российскими ритейлерами? В том числе, раз уж вы заговорили о промоушене, маркетинговые поборы многих сетей, как мне кажется, их аппетиты в этом вопросе являются непомерными.
С. Маринидис
―
Давайте тогда ответим на один за другим. Трансформация розничного рынка идет рука об руку с покупателем. Мы фокусируемся на нашем потребителе и, соответственно, ритейлеры тоже должны это делать. Сегодня есть тенденция, которую мы видим в магазинах у дома. Если мы возьмем фотографии Google с дронов, мы найдем в каком-то районе — например, в Санкт-Петербурге или в Москве — много небольших ритейлеров, которые находятся вокруг домов в каких-то районах. Эта тенденция есть. Получается, что формат их меньше, но это означает, что наиболее лучшие бренды, у которых большой оборот, выживут, если тоже войдут в эти форматы.Есть и другой тренд, который касается ценности. Здесь мы видим много дискаунтеров, которые быстро вырастают. Иногда они выходят из-под крыла больших ритейлеров. Как я уже сказал, еще имеется НРЗБ электронной торговли. Вот что касается ландшафта в целом.
Если мы говорим о промо, промо используется для того, чтобы привлечь траффик. Потому что если вы пойдете в магазин, где, к примеру, есть какой-то один из наших лидирующих продуктов, там на него будет скидка, и ритейлер знает, что это сгенерирует траффик. Если вы пойдете в магазин, вы не просто купите какой-то один продукт по промо — вы, скорее всего, купите то, что вы покупаете обычно, всё остальное, и не всё при этом будет с 50% скидкой. Поэтому чек, с которым вы выйдете, всё равно будет достаточно хорошим для ритейлера. Это тоже одна из тенденций, которые мы видим.
И. Виттель
―
Но я скорее говорил о цене за вход в сеть, в которую входят очень многие маркетинговые поборы. Именно это я имел в виду.
С. Маринидис
―
А что вы имеете в виду под маркетинговыми поборами?
И. Виттель
―
Когда производитель или дистрибьютор хочет войти в сеть, цена билета, официально называемая сбор за маркетинг, сбор за промо, для многих производителей невыносимо велика. Я понимаю, что для таких гигантов, как вы, это, возможно, не является серьезной проблемой. Но это осложняет честную конкуренцию на российском рынке.
С. Маринидис
―
Да, вы правы. Это cost to serve. Как мы знаем, в России за последние 10 лет она, конечно, выросла. Я точно не могу сказать, если новая компания хочет зайти в ритейл, что ей необходимо будет сделать. Но я могу сказать, что те условия, которые есть у нас, очень прозрачные. Мы не дискриминируем, нет никакой дифференциации.Это очень важно, что подход именно такой. Потому что один ритейлер покупает, а другой покупает по другой цене. Я не видел, чтобы были какие-то разные условия у них обоих — тогда будут проблемы. Здесь у нас такого нет.
Поэтому еще один очень важный момент в том, что, с одной стороны, есть промо, которое необходимо иметь, потому что вы хотите быть конкурентными на рынке. С другой стороны, вы даете продукт ритейлеру и говорите: «Вот посмотрите, есть такая инновация. Мы можем ее дать. Но давайте не сразу ставить на нее промо. Давайте сначала пусть она пойдет и как-то устоится, потому что это очень хорошая продукция, инновация. Это очень привлекательно для потребителя. Она увеличит ценность этой категории».
Вот такую динамику мы наблюдаем. Но в целом вы правы, конечно. Стоимость ведения бизнеса, вхождения — она, конечно, не маленькая.
И. Виттель
―
А чем российский потребитель отличается от остальных потребителей в Восточной Европе?
С. Маринидис
―
Наверное, я вас удивлю, но они не отличаются. Они очень значительно, серьезно думают об устойчивости, об экологических вопросах. Они понимают, что стоит за брендом. Они понимают, что делается компанией для общества, что делается для планеты. Они имеют какие-то свои предпочтения в плане брендов. Но в Европе происходит всё то же самое. Основная тенденция в плане урбанизации и, опять же, возрастные моменты (50+) — всё это очень актуально в России. Кстати, в таких странах, как Германия, это тоже, естественно, актуально.
И. Виттель
―
И последний вопрос на сегодняшний день. Мы всё время слышим слово «экология». Расскажите о роли экологии в вашем бизнесе. Насколько тяжело с экологической повесткой в России?
С. Маринидис
―
Российская повестка устойчивости и экологичности — она есть. Да, сейчас есть много всего зеленого, экологичного. Переработка тоже очень актуальна. Но к чему это сводится? Если мы посмотрим на потребителя и на то, что мы делаем в России, 80% и более потребителей не только заинтересованы в этом — они хотят участвовать в этой переработке. Они хотят сокращать свой экологический след, но иногда не знают как. Они могут не доверять системе. Они не знают, как вообще ко всему этому подойти.Тут есть два примера. Мы говорим, что очень просто — например, мы хотим быть и хорошими, и расти. То есть мы хотим и делать бизнес, и при этом мы хотим делать что-то хорошее для общества, для природы. Что мы хотим сделать? Как я уже сказал, у нас есть прекрасные бренды, и мы хотим использовать эти бренды для того, чтобы делать то, что мы называем ответственное потребление. Это касается устойчивости НРЗБ наши бренды. Мы с партнерами работаем в рамках этого всего, защиты природы, и работаем с нашими ритейлерами.
Вот один пример, который, мне кажется, очень хорошо иллюстрирует эту картину. У нас есть программа с нашим партнером из ритейла. Она называется «Вторая жизнь пластика». Мы нашим партнерам из ритейла показываем нашу продукцию, которая может идти на переработку. Показываем магазинам. Устанавливаются такие вендинговые машины в России. Например, вы приходите, покупаете наш продукт. Вы его использовали, а потом вы приходите в наш магазин и этот продукт кладете в эту машину. И вы получаете купон для того, чтобы купить наш следующий продукт на 20% дешевле.
Но вы можете также использовать свой голос. И там, где будет больше всего голосов (например, это было в Краснодаре) этот пластик собирается из этой сети ритейла, и из этого пластика строится детская площадка. То есть это практически цикличный процесс. Потребитель понимает: действительно, я могу купить что-то, что потом пойдет на переработку. И я знаю, как сделать так, чтобы эта переработка состоялась. И я делаю что-то хорошее, и в итоге получается детская площадка. В итоге очень много таких примеров.
И. Виттель
―
Спасибо! Вопросы я больше не знаю, потому что время и у вас, и у нас. Спасибо вам огромное за содержательную беседу! Напомню, что в гостях у меня был Сотириос Маринидис, старший вице-президент, глава P&G в Восточной Европе. Это «Эхо Москвы», я Игорь Виттель на Питерском международном экономическом форуме. Всего вам доброго, удачи в делах! Берегите себя!