Рынок рекрутмента сегодня и завтра - Виталий Терентьев - Интервью - 2020-12-16

Д. Рафальский― Добрый день, в эфире программа «Рабочая смена», и я, ее ведущий Дмитрий Рафальский. Ну, вот и приближается к концу этот захватывающий год, и самое время подводить итоги. Декабрь, как всегда, выдался самым напряженным месяцем в году, надо успеть всё что откладывалось, всё что не получилось, проанализировать результаты, сделать выводы, ну а самое главное, сформировать план на год. И чтобы помочь нам в этом, мы пригласили Виталия Терентьева, директора департамента специальных проектов HeadHunter, и сегодня поговорим с ним о том, с чем же вышел рынок труда к концу года, и что ждет нас в 21-м году. Виталий, приветствую.

В. Терентьев― Да, приветствую всех слушателей, очень рад сегодня здесь быть.

Д. Рафальский― Ну что же, начнем. Я почитал опрос, который недавно проводил HeadHunter, и по которому половина работодателей планирует в конце года и в начале следующего значительно увеличивать численность сотрудников, и есть такое ощущение, что рынок труда наконец-то освоился с новой реальностью, а самое непредсказуемое время позади, так ли это? Что сейчас вообще происходит с рынком труда?

В. Терентьев― Действительно, после первой волны локдауна, рынок начал достаточно серьезно оживать с середины мая, был очень серьёзный тренд на восстановление. На текущий момент, где-то в середине октября мы заметили вторую волну. Хоть и не было глобальных, жестких ограничений, и увидели замедление темпов роста. То есть, это не откат назад, это не отрицательные цифры, это замедление темпов роста. Активизация прошла по всем отраслям кроме наиболее пострадавших, это туризм и HoReCa. То есть, коррекция очень сильная наблюдается в медицине, и госслужбе. Если рассматривать среднегодовые показатели по вакансиям, по резюме, которые мы наблюдаем у нас, то год к году, допустим по вакансиям мы выросли на 24% выше. Если рассматривать сентябрь к октябрю, то мы всего на 1% выше, то есть замедление происходит. Рынок вообще очень инертно отреагировал на текущий так называемый кризис. То есть, там было много поведенческих изменений, которых не было в другие кризисы, но я думаю, что…

Д. Рафальский― А какие, это же интересно, какие именно?

В. Терентьев― Прежде всего, наверное, самое главное изменение, которое очень сильно бросилось своими показателями, вот кризис 90-х годов, кризис 2000-х… Основное действие, которое топ-менеджеры, владельцы бизнеса, предпринимали, это сокращение персонала. Сокращали издержки, сокращение персонала. В этот же кризис компании в большинстве своем… Не все, а в большинстве своем, старались сохранить персонал в штате любой ценой. Потому что понятно, да, то есть рекрутмента много, онбординг.То есть, вовлечение человека, особенно нового в структуру, очень дорого. И мы даже делали проекты, когда помогали компаниям, которые сейчас находятся в сложном положении, временно передать персонал в другие компании по договору подряда и так далее, для того, чтобы сохранить вот этот баланс на рынке. И таких примеров огромное количество. Конечно же, встречаются, а они обычно очень яркие примеры, когда по старинке. То есть сократили персонал и так далее, но эти компании, скорее всего и останутся в самом неудобном, самом не выгодном положении. Потому что рекрутмент сейчас вещь безумно дорогая. Дорогая, потому что задач, бизнесов в России становится радикально больше, а вот талантливых людей, которые могут реализовывать эти задачи, создавать дополнительное value бизнесу, их остается такое же количество, и за них конкуренция… Чтобы найти этих людей, она усиливается, безусловно.

Д. Рафальский― Собственно, это мы смотрим на ситуацию со стороны бизнеса, а если говорить про соискателей, изменилось ли к концу года поведение кандидатов? Мы точно понимаем, что многие боялись менять работу в течение года, даже если очень хотели. Повысилась ли их активность с их стороны сейчас?

В. Терентьев― С самого начала локдауна мы наблюдаем следующую диспозицию, которая просто уже, наверное, традиционно срабатывает во времена кризиса. То есть, люди поделились на три неравные группы. Первая группа – это те, кого уволили, они уже ищут работу, вот они создают эту активность какую-то на рынке. Вторые – это те, кто подозревает, что их могут уволить, и пытаются подстелить соломку до того, как это произойдет. И основная группа, которая там радикально больше чем первые две, это группа людей, которые замерли. Они замерли, они стараются не менять коней на переправе. Лучше синица в руке, чем журавль в небе, времена не спокойные, и это вполне нормальная логика поведения. Поэтому больших всплесков, то есть активности на рынке, мы на текущий момент не видим. Я уверен, что как только будет более понятная ситуация прежде всего с ковидом. То есть, как его лечить, как от него вакцинироваться, и что делать, то гораздо проще, то есть спадет психологический напряг. То есть, вот это давление, которое оказывается на людей, они более спокойно выйдут на рынок.

Д. Рафальский― Вот к вопросу о давлении. Мы понимаем, что кандидаты стали максимально ценить стабильность, и вырос ли спрос в связи с этим на работу в госорганах. Ведь мы по-прежнему эту сферу ассоциируем с уголком стабильности. Есть ли какая-то статистика и наблюдение на эту тему?

В. Терентьев― Да, безусловно. На самом деле, история работы HeadHunter с госорганами, она начинается на самом деле давно, не только локдаун на это повлиял. Еще с 2014 года у нас на сайте массово стали появляться, потому что создали мы проекты, появляться вакансии медицинских учреждений и военных ведомств, которые в то время испытывали острый дефицит в квалифицированном персонале. Это был первый шаг, когда мы развернулись взаимно государство и бизнес, и попытались решить какие-то общие проблемы. У нас появились в тот момент уже выделенные сотрудники по работе с госсектором, и на текущий момент для нас это уже отдельный программный раздел жизни и стратегии компании, коммуникации с государством. То есть, у нас огромное количество клиентов из государственного сервиса. У нас есть для государственных сервисов свои программы, прежде всего унитарные, они другие, как для обычных коммерческих клиентов. Потому что там есть целый ряд ограничений: документооборот, тендер, жесткие требования к срокам предоставления закрывающих документов и так далее. Там иерархия, система согласования. Основную роль, почему мы стали привлекательны, конечно, сыграло наличие льготной программы по размещению прежде всего бюджетных организаций, которые не могут похвастаться большим бюджетом, мы стараемся им помогать активнее, чем делали ранее. И ярким примером являются те проекты, которые с начала ковида компания начала реализовывать, допустим, с медицинскими учреждениями.

Д. Рафальский― Любопытно, можете чуть подробнее рассказать?

В. Терентьев― Да. Мы начали делать для медицинских учреждений отдельные посадочные страницы, отдельно накачивать их трафиком, их подсвечивают для персонала. И в большинстве случаев это было гипер успешным, почему? Потому, что не буду называть конкретную больницу, мы открыли лэндинг для ребят, прошло где-то 4 часа, они позвонили, и сказали: «Ребята, приостановите временно, не успеваем обрабатывать поток». И в большинстве регионов, это не только в Москве, это по всей России у нас такие проекты есть взаимодействия. В большинстве регионов нам удается оперативно помочь учреждениям, то есть закрыть необходимые позиции, как-то помочь им повлиять. Делаем мы это бесплатно. Потому что считаем, что это наша социальная ответственность, и наша инвестиция в то, чтобы быстрее эту заразу как-то с повестки дня убрать.

Д. Рафальский― Это мы говорим про общий рынок, а если быть конкретными, Виталий, как дела у самого HeadHunter? Как бизнес, как вы пережили пандемию, и как это на вас сказалось? По идее, вы расти должны, при любой нестабильности.

В. Терентьев― Мы и растем. Почему? Потому, что нестабильность, это как монетка. То есть, у нее есть две стороны. Чем дороже монетка, тем эти стороны дороже. С одной стороны успех, с другой стороны риски. И, конечно, в мутной воде, как говорят люди, можно большую рыбку ловить. Мы были готовы к такому развитию событий. Банально, компания переехала на удаленку полностью, весь штат во всех странах, за полтора дня. Почему? Потому, что был заранее отработан план, как это делать.

В офисе, действительно, работает ограниченное количество людей, это только тревожные службы. Для них созданы, во-первых, условия, во-вторых, они регулярно проходят раз в три дня тестирование, то есть сдают кровь на ковид для того, чтобы никоим образом не заразиться, и еще куча других, в том числе айтишных штук, мы поставили с распознаванием удаленно температуры и так далее. То есть, постарались сделать это весьма технологично и удобно для сотрудников. Что касается именно бизнеса как бизнеса, компания HeadHunter зависит всегда от рынка, который есть в Российской Федерации. Будет плохо рынку, нам тоже придется сложно. Но на текущий момент мы довольны положением вещей, наши показатели вообще среди джоббордов считаются образцовыми, не только российские, скорее даже мировые. То есть, у нас рынок не дал такого эффекта, как он дал допустим в Европе, где многие компании, там Люфтганза, Линкедин сократили огромное количество персонала. То есть, у нас таких публичных кейсов, массовых сокращений не было. Абсолютно это подтверждает мою гипотезу, нашу гипотезу о том, что рынок достаточно инертно прореагировал на это. Всё-таки люди старались сохранять бизнес и найм на должном уровне. Поэтому мы себя чувствуем более чем хорошо, с учетом того, что мы впереди в технологической линейке. То есть, у нас есть очень большой потенциал для роста, и для дальнейшего развития.

Д. Рафальский― Ну что же, как раз сакцентируемся на этом, потому что HeadHunter действительно еще 2 года назад занимал больше 50% рынка онлайн рекрутмента, насколько я помню цифры, и новых по этому поводу я еще не видел. Но вас объективно часто называют монополистами, и в целом понятно, HeadHunter - это лидер, но для потребителей, для качества услуг обычно лучше, когда есть выбор и конкуренция. Вы вообще чувствуете эту конкуренцию, и хватает вам для движения развития?

В. Терентьев― О, конкуренция… Наш рынок очень высоко конкурентный, и конкуренцию мы чувствуем, и нам ее хватает, и усиление конкуренции идет с весны, на фоне колебания рынка труда, плюс всегда появляются какие-то новые молодые компании, которые о себе заявляют. Поэтому, конечно же, мы не расслабляемся насчет конкурентов, держим руку на пульсе, и мониторим всех и вся и всё такое, но для нас это хороший показатель, хороший индикатор. Когда высокая конкуренция, ты не расслабляешься, ты стараешься генерить действительно какие-то вещи, которые могут полезны быть клиенту. И любой кризис, это, естественно, новые возможности, вообще в принципе для любого игрока. Там мы для себя их нашли. У нас было много достаточно инсайдов всевозможных, прежде всего технологических, с учетом ковида, потому что если сейчас вспомнить, кто у нас лучший СТО в мире, это тот самый китаец, который съел летучую мышку, он просто запнул практически всю планету в новую технологическую эпоху. Уже по сути новый технологический уклад. Многие познакомились с «цифрой» даже не предполагая, что с ней придется с ней знакомиться, особенно у нас в России. Поэтому конкуренция – это здорово, и как я говорю с партнерами по рынку, мы всегда найдем возможность договориться и распределить это рынок.

Д. Рафальский― А если быть конкретным, кто для вас сейчас как конкурент, вызывает не опасение, но скорее наибольшее любопытство и внимание?

В. Терентьев― Многие вызывают внимание, скорее интерес. Вот любопытство, а что будет дальше. Это и молодые проекты, и старые игроки рынка, там от динозавров начиная. То есть, вот по традиции, мы наблюдали всегда за Superjob, обменивались информацией, в том числе и общались, мы это продолжаем делать и с другими игроками. Можно перечислять всех, это и Работа.ру, это и Avito, это и Worki, и еще огромный сонм компаний на самом деле, которые на рынке присутствуют, и развиваются. И конкуренцию здесь, опять же таки, мы воспринимаем как некий повод делать лучше. Мы не столько смотрим на то, что происходит у коллег, сколько стараемся сделать так, чтобы они приходили к нас за технологией, за советом.

Д. Рафальский― А если посмотреть не на российский рынок, а на международный, потому что на конец прошлого года еще на HeadHunter было размещено больше 570 тысяч вакансий, и 4,5 миллиона резюме, это просто конкретные цифры. И это высокий результат даже для мира, вас ставят то на второе, то на третье место. И что вообще происходит в мировой практике, есть ли что-то полезное и показательное для вас как бизнеса, есть тот, на кого вы ориентируетесь, или решения, которые вам кажутся перспективными?

В. Терентьев― Скорее мы стараемся собирать лучший опыт, best practice так называемый, со всех компаний. Мы входим в сеть The Network, и регулярно общаемся в ней и пытаемся перенимать опыт. Это сеть лидеров работных порталов в каждой стране. Скажем так, на мой взгляд, среди компаний мы один из технологических лидеров мирового класса. То есть, те технологии, которые у нас реализованы, позволяют нам это достаточно уверенно чувствовать. А второй момент, на западе все-таки немножко другая модель традиционно сложилась. Модель потребления данных сервисов. У них основной единицей является все-таки вакансии, в отличие чем у нас. У нас традиционно все-таки резюме. То есть, люди стараются искать. Другая модель, поэтому иной раз сравнивать технологичность, или какие-то решения, относительно сложно. С другой стороны, мы часто получаем вау-отзывы от иностранных партнеров, назовем их так. Которые говорят: «Ребят, мы об этом еще даже думать не начали, а вы уже это реализовали». Поэтому в этом плане мы себя чувствуем более чем великолепно, собрана мощнейшая команда людей, безумно заинтересованных в том, чтобы сдать новую технологию людям, и прежде всего клиентам. Люди-фанатики. Потому что столько общаться с клиентами для того, чтобы сделать какие-то удобные фичи, это нужно отдельные подходы, и наверное, отдельные душевные качества иметь надо.

Д. Рафальский― Так почему же тогда HeadHunter нет на мировом рынке, и даже не слышно о какой-то планированной экспансии.

В. Терентьев― Мы не планируем на мировые рынки идти на текущий момент, фокус на рынок РФ, и на рынок стран СНГ, где мы планируем занимать в каждом регионе не менее 50% рынка. Нам этого хватает для того, чтобы, во-первых, поступательно развиваться, не идти в конкуренцию там, где уже есть сложившиеся какие-то другие отношения. И прежде всего, фокус наш на технологичность, на оказание сервисов, чтобы мы в конечном итоге стали one-stop solution для всех, кто занимается рекрутментом. То есть удобными, самыми понятными, самыми эффективными, самыми быстрыми. Чтобы пришел к нам с задачей, и сразу же получаешь результат этой задачи.

Д. Рафальский― Технологичность компании – это еще и большой вызов для hr-департамента, и самого HeadHunter. А как устроена система подбора у вас в компании? С одной стороны, кажется? уже кому должно быть проще как не крупнейшему сервису подбора нанимать лучших сотрудников, с другой стороны? расхожее выражение «сапожник без сапог» никто не отменял.

В. Терентьев― Прежде всего, у нас великолепная команда рекрутмента, великолепная с большой буквы В. Я преклоняюсь перед девчонками, которые умеют находить персонал. То есть, это великие умнички, великие профессионалы, поэтому мы сапожник в сапогах, мы умеем использовать, естественно, свою базу. Мы знаем, как это делать, и мы тут законодатели мод и эксперты. А второй такой лайфхак, который нам позволил решить огромное количество вопросов, это Школа программистов, которую мы организовали, открыли, и у нее прошел там уже очередной, даже не помню уже какой выпуск, и вот в этот раз у нас 90% выпуска мы инкорпорировали в компанию, а оставшиеся 10 по традиции, мы начинаем предлагать в другие компании. Просто к нам эти люди не подошли не потому, что плохие, а потому, что не подошли. Не тот технологический стек, это не значит, что они плохие. Но Школу программистов HeadHunter они прошли, а это уже определенный знак качества. Поэтому мы для себя готовим персонал, и по сути для рынка готовим персонал, и это нам позволило решить и закрыть большую часть вопросов, именно с технологическим персоналом. То есть с разработчиками, с их уровнем, с их лояльностью по отношению к компании.

Д. Рафальский― А кстати, про технологии. Сам HeadHunter позиционирует себя как технологическая компания, и в чартехе произошел серьезный толчок с цифровизацией, и скорее всего, это процесс продолжится. Вы в этом смысле наверняка смотрите в будущее, и понимаете, какие продукты появятся в ближайшее время, и какие ключевые тенденции ожидаются. Над чем работает HeadHunter, вообще над чем работают другие hr-специалисты в плане чартеха?

В. Терентьев― Наверное, на наш взгляд топовая тема, которая будет еще долгое время оставаться главной, это цифровой профиль соискателя. Почему? Когда вы создаете цифровой профиль, по-другому это называется там, допустим в госорганах, цифровой двойник человека, вы имеете возможность подключать к нему огромное количество уже технологических сервисов, которые могут строить карьерные траектории, траектории обучения и многие другие вещи, с учетом технологии обработки больших данных. Обогащать их всевозможно, упрощать, крутить и так далее. А второе, безусловно, это умный поиск, и предективная аналитика мэтчинга. Мы у себя вот уже какую-то часть реализовали, научились рекомендовать вакансии даже незалогиненным пользователям. Мы наблюдаем за ними, снимаем поведенческие метрики, машина их обрабатывает путем достаточно сложной математики. И выдает тот результат, который, скорее всего, с большой вероятностью человек бы сделал сам. И это мы просто всё это замеряем, и потом снимаем обратную связь от наших пользователей и клиентов. Многие, конечно, безумно довольны, и для них это уже стало прозрачно. То есть, они не задумываются, почему у нас на портале это так.

Д. Рафальский― А у вас должность звучит директор департамента специальных проектов HeadHunter. А какие прямо супер главные специальные проекты HeadHunter сейчас лидируют?

В. Терентьев― Моя должность действительно не специфична для бизнеса, она совмещает несколько ролей. То есть, сначала о ролях. То есть, прежде всего, это работа с государством, то есть я по сути GR-директор. Второе, это я отвечаю за комплексную безопасность компании, и третье, я управляю HeadHunter в Центральной Азией и Кавказом. То есть, вот этими странами, кроме Беларуси по сути, в которой есть HeadHunter. Поэтому мы долго думали как назваться, назвались специальными проектами. Проектов много у нас есть, потому что еще и НИОКР. Я к сожалению, не обо всех могу рассказать, но мы в своем Департаменте разрабатываем тоже новые вау-услуги, и надеемся, что в следующем году уже можно будет их открыто презентовать для того, чтобы поделиться тем, что мы придумали, и тем, что мы можем подарить своим клиентам.

Д. Рафальский― Виталий, в одном из интервью еще генеральный директор HeadHunter Михаил Жуков рассказывал про исследование, в котором посчитали, сколько вообще компания тратит на найм одного сотрудника. Мы с этого начали нашу встречу, что да, действительно, это емкая для финансовых показателей, для временных затрат. Боюсь быть не точным в цифрах, сколько тратит компания, но каждый бизнес точно ощущает внушительность этих затрат. Что нужно бизнесу делать сегодня, чтобы не переплачивать и как можно сокращать эти расходы?

В. Терентьев― Я напомню цифру. То есть, прежде всего цифра, это в среднем по рынку, за найм одного человека, это 4000 рублей. 4000 рублей, давайте честно, это очень мало. За ту работу комплексную, которую проводят. В Российской Федерации, к сожалению, рекрутинг по-прежнему гораздо ниже по стоимости, чем на западе. На западе эти же услуги будут стоить совершенно других денег. Там банально, у нас вакансия, предположим, 100 долларов, у них она будет стоить 1000. Я там точных моментов не помню. Чтобы ни делал бизнес, как бы ни крутился, найм, особенно сейчас, когда идет битва за таланты, всегда имеет тенденцию к удорожанию, особенно в условиях дефицита соискателей. Почему этот дефицит сложный? Начиная от банального, то есть нужно понимать компаниям, в том числе которые считают себя, может быть, не международными, что конкурируют за качественный персонал, они всё-таки на международном рынке. Потому что с развитием телекоммуникации, с развитием обмена информации. То есть, не составляет никаких проблем осуществлять иностранные компании рекрутмент на территории России. Выдергивать высококлассных специалистов для того, чтобы решать собственные задачи. Поэтому нужно понимать, что вы конкурируете не только с российским рынком, но и с иностранным рынком. И следовательно, то есть хотите конкурировать, то надо начинать инвестировать, делать это грамотно, профессионально, с помощью современнейших инструментов. Удешевить эти деньги можно через создание и ведение кадровых резервов, что делают практически все большие корпорации. То есть, база в базе, назовем так. И, безусловно, в таких элементах, как работа со студентами, открытие собственных школ разработчиков, программистов, продавцов всего, чего угодно. Для того, чтобы, собственно, с молодых ногтей подбирать именно тот персонал, который будет потом высоко маржинальным внутри компании.

Д. Рафальский― А не звучит как удорожание, а не экономия?

В. Терентьев― В какой-то мере, наверное, звучит именно так, но это действительно позволяет серьезно сэкономить деньги. Потому что кадровый резерв любой рекрутер знает как вести, для этого нужен… Банально, если уж не большая даже компания, Exсel, немножко времени. То есть Школа, это ситуация чуть посложнее, но если посчитать, сколько затрат будет Школа там чего-нибудь, и в найм… Вот у нас Школа программистов. То есть, у нас найм одного высококлассного персонала гораздо дороже, он окупается. То есть путем того, что в Школе мы находим. Причем, в Школе вы можете людей разглядеть, это даже на интервью, они работают над вашими задачами, и вы видите, кто из них сам вливается в команду. А команда, это же тоже очень важно. То есть, отношение между людьми, ДНК компании, ее дух.

Д. Рафальский― Мне кажется, что мы еще не ощущаем окончание года, и не успели еще проанализировать, сделать какие-то выводы из него. Но как вам кажется, в целом по бизнесу, какой опыт учитывать от этого нестабильного года, что в сухом остатке взять с собой в постковидное время? Будем считать, что оно уже вот-вот, скоро наступит.

В. Терентьев― Наверное, прежде всего из тех вещей, которые стали объективно понятными в ковид, безусловно, с собой взять навыки самоорганизации, самоконтроля, ответственности за общий результат. То есть ответственность – вообще одна из моих любимых компетенций. Будет человек ответственный, скорее всего, будет выполнена задача. Как говорит наш генеральный директор, вот должно отношение измениться от классического к следующему: там где я, там и работа. То есть, если уж ты договорился, если ты вошел в корпорацию, без разницы, где ты находишься. Без разницы, сколько попо-часов ты проматываешь на кресле, важен тот результат, который ты выдаешь внутри своей команды, внутри своего бизнеса, да, там внутри своей компании. Безусловно, навыки цифровых и не цифровых коммуникаций с компанией и с коллегами. Сейчас безумно сложно стало сохранять дух компании, многим компаниям. Почему? Если в офисе вот этот чайный tea-менеджмент, то есть, когда вы на берегу, или на чайку встретились, о чем-то переговорили, и вам стало комфортно, вы порешали какие-то мелкие проблемы, сейчас это сделать радикально сложнее. И некоторые люди начинают себя чувствовать как оторванный ломоть. То есть, не чувствуют вовлеченными себя в компанию, не чувствуют нужными. Только лидерские качества могут помочь. То есть, сохранять команду, давать им настрой, заряжать людей, показывать, что они игроки, и так далее, и так далее. И, наверное, еще из факторов, гораздо более лояльно нужно попытаться относиться вообще к удаленному формату работы. Понятно уже стало, что скорее всего будет некий микс между удаленкой и нахождением в офисе. Потому что прошла переоценка ценностей уже новая, с одной стороны. С другой стороны, там сложнее всего такие переходы воспринимают производственные предприятия, предприятия со старой структурой. То есть там понятно, где есть люди с другим опытом, назовем там да, и с другими знаниями. Поэтому, там, наверное, это будет идти сложнее, но это нужно с собой брать, это нужно воспринимать как данную реальность, и тот, кто будет гибче, да, в ближайшие годы, тот, кто будет быстрее всего меняться, реагировать на окружающую обстановку, тот и будет снимать сливки.

Д. Рафальский― Мне кажется, и люди, и бизнес получили хороший толчок, мотивацию к тому, чтобы провернуть такую культурную и процессную революцию, которая давно намечалась. Виталий, спасибо вам за беседу, за эфиры, оптимистичную позицию и, собственно, с наступающим Новым годом.

В. Терентьев― Благодарю вас, было очень интересно.

Д. Рафальский― Спасибо, нам тоже. В эфире была программа «Рабочая смена», я ее ведущий Дмитрий Рафальский, сегодня у нас в гостях был Виталий Терентьев, директор департамента специальных проектов HeadHunter. До встречи!

Реклама