Чему и как учат своих сотрудников корпорации - Лариса Зелькова, Ксения Плетнер - Интервью - 2018-06-05

05.06.2018

Чему и как учат своих сотрудников корпорации - Лариса Зелькова, Ксения Плетнер - Интервью - 2018-06-05 Скачать

О. Бычкова

―

Добрый день. Мы сегодня говорим о том, чему и как учат своих сотрудников компании. Кадровая проблема очень острая для российской и не только российской экономики. И мы обсуждаем сегодня с моими гостьями. Это Лариса Зелькова, вице-президент компании «Норильский никель» и Ксения Плетнер, руководитель направления подготовки персонала компании Microsoft. Здравствуйте. Сколько я обсуждаю разные вопросы с представителями бизнеса, государственных компаний больших, маленьких, средних любых сфер и секторов, все страшно жалуются на кадры и все говорят, что это прямо самая тяжелая проблема. Там деньги, налоги, финансы, курсы валют и все прочее, это все не так ужасно, как то, что просто не хватает квалифицированных специалистов. И компании ищут со страшной силой и пытаются как-то с этим бороться. Много для этого есть разных причин и качество образования, которое снижается, к сожалению. И смена поколений, которая иногда в лучшую сторону, иногда в худшую сторону играет. Скажите, пожалуйста, вот Норникель как крупнейшая компания промышленная Microsoft как крупнейшая компания айти сталкивается тоже с такими трудностями?

Л. Зелькова

―

Ну конечно да, и для нас самая большая проблема это даже не то, как хорошо подготовленные люди, которые приходят к нам на работу. Потому что можно в принципе любого человека, если у него есть базовые навыки и базовое образование научить всему чему нужно. Для нас главная проблема - чтобы те, кто трудоустраивается в Норникель, желали учиться, развиваться. Потому что сегодня я думаю, что коллега из айти расскажет лучше про меняющиеся условия того, что мы делаем и как. Но даже в больших индустриях такая как наша цветная металлургия, горное дело конечно же скорость изменений очень высокая. И любой модернизационный проект, любое новое оборудование, любые инвестиции влекут за собой большой запрос на новые умения, навыки. Это только кажется, что всё просто, вчера не было айфона, а сегодня есть и все научились им пользоваться. Вчера не было планшетов, а сегодня есть и тоже все вроде как пользуются прекрасно. Но одно дело, когда ты в своем личном пространстве осваиваешь новые технологии, получаешь от этого удовольствие и осваиваешь их ровно настолько, насколько тебе комфортно. И совсем другое дело, когда у тебя нет такого выбора. Осваивать или нет. Если ты хочешь работать дальше. Это очень большой вызов, потому что люди естественно меняются не так быстро как технологии.

К. Плетнер

―

У меня даже в названии моей должности звучит – подготовка персонала. Само слово «подготовка», если использовать его, как бы ты можешь быть готовым к тому, чтобы выполнять свою работу на 100%. Это было правда еще пять лет назад когда, 6 лет назад когда приходила в Microsoft. Но на сегодняшний день это уже не так, то есть это в принципе невозможно, с этой иллюзией приходится болезненно расставаться. Что можно положиться на какую систему образования внешнюю или даже корпоративную внутреннюю, которая в какой-то момент скажет: всё знак качества стоит, человек готов, сотрудник готов выполнять свою работу.

О. Бычкова

―

То есть человек, который пришел к вам с дипломом о высшем образовании это чистый лист практически.

К. Плетнер

―

Он конечно не чистый лист. Но все, что на нем написано устаревает с такой огромной скоростью, что переписывать нужно практически в ежедневном режиме. И вот именно та самая скорость изменения в нашем информационном бизнесе ощущается просто как очень сильный встречный ветер. И ты ощущаешь это физически, потому что если раньше у нас, например, скорость изменения какого-нибудь нашего основного продукта, скажем Windows раз в три года новые версия и можно было в достаточно расслабленном, хотя нам тогда так не казалось, режиме готовить людей. Год объяснять им, как они будут его продавать, как они будут его устанавливать и так далее. Сейчас у нас такой возможности нет, потому что скорость изменения каждого из наших огромного количества продуктов, у нас 42 продуктово-ключевые линейки. Скорость изменения, раз в месяц ты можешь насчитать 20 ключевых таких важных обновлений. И конкуренты не стоят на месте, у них происходит то же самое. То есть это всё происходит в ежедневном практически режиме, и объем информации в принципе даже мы не можем мечтать, что мы можем его уложить в какую-то голову в каком-то таком централизованном и конечном режиме подготовки персонала. Поэтому теперь мы не отвечаем на вопрос: готовы ли они, а отвечаем на вопрос: готовятся ли. То есть происходит этот процесс непрерывно и постоянно. И как мы создаем условия для того, чтобы это происходило внутри компании.

О. Бычкова

―

Все равно базовая история, интенции человека, сотрудника к тому, что нужно все время меняться. Это самое главное может быть в сегодняшней реальности. Люди должны понимать и воспринимать и вокруг них все должны понимать, что все время жизнь требует изменений.

Л. Зелькова

―

Но даже в нашей очень такой консервативной области, потому давно по некому набору технологий, занимаются горным делом, добывают наши металлы, и мы в том числе. Нашей компании больше 80 лет. Понятно, что каждый день технологии не меняются и не могут меняться. Но даже у нас в Норильске два года назад запустили новую обогатительную фабрику с современным оборудованием. И, естественно, с более высокой степенью автоматизации. Естественно, что на нашей прежней фабрике обогатительной работали специалисты высокой квалификации, инженеры-обогатители у нас их называют. И это люди, которые мы хотели бы чтобы продолжили свою работу в компании. Потому что их опыт, знания никакая машина перебить не может. Но для того чтобы управлять новым производством в Норильске нашим инженерам потребовалось, например, уметь управлять гигантскими мельницами и рядом других новых устройств при помощи планшета.

О. Бычкова

―

А они перемалывают что?

Л. Зелькова

―

Нашу породу, которую мы добываем. Они ее дробят, просеивают. Там много разных процессов, так вот обогатителям для того, чтобы работать на новом оборудовании нужно было уметь пользоваться планшетом. Это не обычный планшет, который есть у нас с вами. Он специальным образом сделан, специальным программным обеспечением. И это оказалось очень нетривиальной задачкой. Потому что одно дело, когда инженер, работая с прежним оборудованием, заглядывал в окошко и смотрел, что у него там булькает, как концентрат складывается и по цвету, размеру пузырей мог определить точные проценты металлов в нашем концентрате, сегодня на новом оборудовании так уже не получается. И нужно уметь пользоваться другими устройствами.

О. Бычкова

―

Извините, а прежняя фабрика сколько лет существовала? Она работала еще с тех очень давних времен.

Л. Зелькова

―

Конечно, за эти годы много всего на ней поменялось. Та фабрика, о которой я говорю, была построена в 70-е годы, мы ее модернизировали. И, собственно, сейчас это был просто такой радикальный подход к модернизации, поменялось все. В том числе и способ управления.

О. Бычкова

―

А люди там работали, наверное, в большинстве своем с 70-80 годов.

Л. Зелькова

―

У нас разные есть специалисты. Есть очень опытные и очень ценные инженерные сотрудники, потому что их знания, школа, дисциплина, мотивация и ответственность дорогого стоит и Норникель очень ценит своих сотрудников, которые много лет проработали. У нас есть специальные программы, адресованные поддержки и поощрения тем, кто давно работает в компании. Но и молодежи тоже непросто, потому что для того чтобы управлять всем этим хозяйством иным образом, нужно перестроить голову, а не руки. И в этом главный вызов. Потому что когда тебя учат в университете, то понятно, что тебя учат вообще, а конкретно как это всё работает, летает или не летает, это уже очень прикладная история.

О. Бычкова

―

Типичная история, например, Ксения, извините, мы увлеклись мельницами и переработкой, мы сейчас к вам тоже вернемся. Но вам может это тоже интересно. То есть типичная история это кто, это такой дяденька инженер какого возраста.

Л. Зелькова

―

Все-таки 40.

О. Бычкова

―

Которому вы дали в руки этот планшет.

Л. Зелькова - 40

―

плюс.

О. Бычкова

―

И вот он берет в руки этот планшет, а до этого он привык смотреть там куда-то на варево, на эти пузыри. А тут ему нужно тыкать пальцем в планшет.

Л. Зелькова

―

Да. Ну конечно же намешали тех, кто уже давно работал с новым поколением молодых инженеров. Для того чтобы они друг другу помогли, кто-то поделился опытом про пузыри, потому что это важный опыт. А кто-то с легкостью предложил свои услуги по осваиванию планшета. И, слава богу, все получилось хорошо. Но я только про то, что даже не столь важно, это обогатительная фабрика или допустим металлургическая часть нашего производства. Вы абсолютно правы, что нам важно очень, чтобы каждый день человек думал над тем, что он делает, он желал делать это лучше.

О. Бычкова

―

Сколько человек отказались от этого нового прекрасного опыта, сколько человек сказали: да ну вас с вашими планшетами, я так не привык и уже не хочу.

Л. Зелькова

―

Те, кто прямо отказался, у нас конечно не было, но были люди, которые сами поняли, что они не смогут освоить эту новую конструкцию. У «Норникеля» большая образовательная программа независимо ни от чего. И те, кто не могут на своем прежнем месте работы освоить новое, могут переобучиться и пойти в какие-то другие подразделения компании, потому что мы посмотрели на цифры когда собиралась к вам, посмотрела нашу динамику за последние пять лет, мы по количеству людей, которых обучили в компании выросли в 2 раза. Если пять лет назад мы учили 40 тысяч человек, то сегодня это больше 90. Спросите вы, откуда столько берем. У нас сотрудников 80 тысяч. Я имею в виду уникальных курсов обучения, которое получают сотрудники. Я к тому, что этот запрос на увеличение обучения и образования существует явный. Я не знаю как у коллег, мне кажется, у вас там должно быть еще все динамичнее.

К. Плетнер

―

Более чем. Цифры мне ваши тоже очень откликаются. Если у нас продающий продвигающий маркетинг сегмент это 50 тысяч человек, то на них приходится 250 тысяч человеко-часов. Тренингов в год. Это формального такого, у которого есть начало и конец. То есть структурированное обучение, неважно онлайн или офлайн. Мы тут как бы всё относим. Ну ещё на них приходится порядка 2,5 миллионов часов неформального неструктурированного обучения. То есть самостоятельная работа с информацией по поиску каких-то ответов на вопросы…

О. Бычкова

―

Это просто человек приходит на работу и весь его рабочий день или большая часть заключается в этом.

К. Плетнер

―

Есть много исследований, что, например, для продавца сложных решений минимум 40% рабочего времени уходит на поиск ответов на вопросы, которые актуальны для заказчика. Потому что каждый раз уникальные вопросы и нужно решить его проблему именно для этой отрасли вот для этой ситуации актуальную. Соответственно нет готовых решений, нет готовых ответов, которые можно было бы заранее где-то выучить, узнать и потом применять, воспроизводить. Это всё время зона незнаемого, его это всё время совместная, причём чаще не в одиночестве, а коллективно, коллективом экспертов, каждый привносит свою какую-то глубину. И свой какой-то угол зрения. Вот это совместный поиск ответов на новый вопрос. О. Бычкова

―

Но у вас с другой стороны, наверное, нет таких сотрудников, 40-плюс, 50-плюс и так далее,

К. Плетнер

―

У нас есть разные.

О. Бычкова

―

Которые очень много лет до этого как в промышленности занимались одним и тем же. Более того.

К. Плетнер

―

У нас есть разные, мы специальные имеем программы для того, чтобы увеличить количество молодых сотрудников у нас в компании, то есть мы привлекаем специально выпускников и это целенаправленная активность, специально поддерживаемая, но всё равно у нас очень такой разнообразный и сбалансированный по возрасту состав. Поэтому есть очень разные люди, но Майкрософт сама компания не такая скажем, 30-плюс лет, это молодая и средний возраст для компании…

О. Бычкова

―

Не стартап.

К. Плетнер

―

Да, но есть люди, которые работают с самого начала. И они свой путь карьерный как-то строят внутри этой быстро меняющейся индустрии. То есть они переобучались и переучивались, наверное, не менее пять раз так значимо.

О. Бычкова

―

А были такие случаи, когда вот человек сказал, например, что все, больше не могу, устал, опять вы меня грузите какой-то новой жизнью.

К. Плетнер

―

Мне кажется, здоровый процесс происходит все время, это не единичный случай, это вот такой как бы процесс. То есть если это скорость и это давление, информация, ну вообще вызова к тебе лично, потому что ты должен еще лично перестраивать. То, как ты делаешь свою работу. Например, если раньше достаточно было быть индивидуально эффективным, то есть ты мог оставаться высокорезультативным сотрудником, если ты просто индивидуально достигал своих ключевых показателей эффективности. Это было возможно, то сейчас это просто вообще никак нереально сделать и ты должен быть всё время в сотрудничестве с другими. И это оценивается, как ты использовал наработки других, как ты помогал другим в достижении успеха. И только вот это всё вместе это твой интегральный вклад в бизнес. Он может принести тебе хорошую в результате итоговую оценку. Бонус и так далее.

О. Бычкова

―

Это можно прямо вычислить…

К. Плетнер

―

В цифрах нет, поэтому, конечно, изменяется, и это тоже как мы подходим к оценке результативности работы. Это бесконечная система цикла обратной связи, разговоры, глубинные разговоры между менеджером и подчиненным, которые должны минимум 3 раза в год происходить.

О. Бычкова

―

Три раза в год что они делают? Пример приведите.

К. Плетнер

―

Все сотрудники разговаривают со своими боссами, непосредственными руководителями о своём текущем положении, какие были достижения за прошедший период месяца три и какие цели и планы стоят на следующий период такой же.

О. Бычкова

―

А цели и планы формируются?

К. Плетнер

―

Что я собираюсь достичь, какой вклад в бизнес я собираюсь привнести в ближайшие 3 месяца. Это частично мои индивидуальные конкретные цифры, то есть что буду я привносить в цифрах. Если я продавец, сколько я продал, продам и чего, но также две такие сущности, которые в цифры не укладываются - как я буду помогать другим в достижении успеха и как я буду использовать наработки других…

О. Бычкова

―

А как можно сформулировать в разговоре с твоим руководителем. Добиться таких цифр я понимаю. А как например, сказать: да, буду продолжать помогать Васе, Пете и Маше.

К. Плетнер

―

Не только Васе, Пете и Маше, но я могу записывать какой-то подкаст, его потом буду слушать коллеги, я могу выкладывать презентации, проводить мастер-классы. Я могу быть коучером, ментором или обратным ментором, если я молодой сотрудник. У нас есть такая практика, что наши вице-президенты, президенты все имеют чуть ли ни стажеров, обратных менторов для освежения своего представления о мире современном. То есть ты можешь в любой форме социального обучения корпоративной практики выступать как коуч, как ментор, как преподаватель,, если нравится более формальная какая-то система или просто как тот, кто делится какими-то результатами своего труда, делает их видимыми, просто выкладывает их на общее обозрение, чтобы могли почитать, послушать или посмотреть твои коллеги и научиться из этого.

Л. Зелькова

―

Я хотела в поддержку того, что говорит Ксения сказать, что мне кажется так же, как есть очень большой спрос на готовность любого сотрудника выпускника университета учиться дальше, есть еще колоссальный спрос на способность работать в команде и достигать не индивидуальных, а коллективных целей. Звучит удивительно. Но нам казалось еще несколько лет назад, после развала Советского Союза, что тема коллективности, коллективного результата осталась в нашем прошлом.

О. Бычкова

―

Это фу-фу-фу.

Л. Зелькова

―

И вообще какая-то ерунда. Но на самом деле сегодня в разных индустриях у нас, в том числе очень многое строится на достижении командного результата. Потому что очевидно абсолютно, что каждый по отдельности конечно может быть прекрасным и инженером, технологом, и программистом, но все вместе могут только добиться серьезного результата. И в этом смысле мне кажется, сейчас все работодатели они очень и очень заинтересованы в такого рода навыках молодых. И не только молодых, тех, кто приходит к нам на работу. Это очень тяжёлая история, потому что за последние 30 лет нашей такой новой жизни все разбрелись по своим углам. Каждый пытался выживать в одиночку, и в это сильно подорвало вот эту готовность делать что-то вместе. Но мне кажется, что и программное обучение сегодня корпоративное, в том числе направлено на такие навыки командности, взаимодействия, партнерства. У нас, например, в нашем корпоративном университете «Норникеля» есть очень большой объём сегодня уже современных программ, которые симулируют разные процессы, которые онлайн в виде разных приложений, тесты и так далее. Но одновременно с этим у нас есть несколько полигонов, это площадки под землей, на земле, а-ля металлургическом цехе. Где ты можешь прийти и попробовать себя в любой роли, которую ты осваиваешь.

О. Бычкова

―

Например, в каких.

Л. Зелькова

―

Например, в роли машиниста погрузочной машины, если это подземное производство. В роли человека, который должен закладывать взрывчатые материалы для того, чтобы взрывать породу. В роли человека, который управляет краном в металлургическом цехе. Ну и так далее, там много разных…

О. Бычкова

―

То есть ты на самом деле работаешь на каком-то другом участке, но ты идешь и пробуешь управлять краном.

Л. Зелькова

―

Нет, это не развлечение. Это профессиональные тренажеры, это не игрушки. Это либо для тех, кто получает профессию, либо для тех, кто переподготавливается и должен получить новые навыки, либо на новом оборудовании. Я к чему все это говорю. И в том числе во все эти программы зашито взаимодействие, как элемент того, что человеку потом придется на рабочем месте быть не в одиночке в своем кране, а работать в команде людей. И все программы таким образом устроены, чтобы люди понимали, на чём строится это взаимодействие, где их индивидуальный маневр, а где есть то самое партнерство. Это конечно очень важный аспект. Он в менеджерских историях управленческих важных. И не только. Могу сказать, что касается разных областей жизни, и мы видим, что меняется кстати.

О. Бычкова

―

Вот насколько я понимаю, тут у вас разные исходные данные. Потому что Норникель это российская советская старинная такая со старыми советским многодесятилетними традициями компания, которая в общем более-менее всегда может быть до последнего времени жила как бы внутри себя. Как все большие советские предприятия, предположим. Понятно, что у Майкрософт ровно противоположная ситуация. И это компания, которая строится как мне кажется, наверное, все-таки изначально западная тоже на каких-то других принципах и правилах. Какое имеет значение вот эти какие-то привнесенные практики. Может быть Microsoft легче в этом смысле. Потому что у них сразу было полно каких-то таких вот не наших практик, не наших способов взаимодействия и обучение. Или в отличие от российской промышленной компании.

Л. Зелькова

―

У «Норникеля» очень богатая история обучения. Потому что я сейчас попыталась вспомнить, сколько лет нашему корпоративному университету, ну понятно, что так в таком виде как он сейчас существует современного такого тренингового образовательного центра, он существует лет 15. Но до этого и в Норильске, и на Кольском полуострове у нас традиционно всегда были разные формы обучения и развития сотрудников. Просто так наверное называли. В Норильске у нас есть индустриальный институт например, который существуют 50 лет это был завод ВТУЗ, как тогда говорили. Ну понятно, что сегодня это всё невозможно, это сегодня государственное учебное заведение, не имеющее отношения к компании. Но мы в тесном партнерстве работаем, потому что для нас это профильное обучение. Если вернуться к корпоративному, то мы выращиваем в себе способность быть современным образовательным центром, потому что без этого невозможно. И невозможно не только потому, что у тебя новое оборудование, а просто потому что люди, которые сегодня работают в компании и про которых мы хотели думать, что они придут к нам завтра, это молодые современные с уже другими запросами. И если ты как работодатель не готов предложить молодому человеку не только хорошее рабочее место с зарплатой, но ещё и какой-то личный вызов и какую-то перспективу роста, не в смысле даже должности, а роста просто личностного, профессионального, то ты неконкурентоспособен. К тебе завтра придут не лучшие, а худшие. А в нашей индустрии качество людей напрямую влияет не только результат, но и на безопасность того процесса, которым эти люди заняты. Потому что производство у нас серьезное, опасное, технологически сложное. Более того, я смотрела на наши цифры, у нас обучение корпоративное на две трети объем программ состоит из так или иначе, ориентированных на вопросы безопасности обучения. Представляете, сколько мы по этому поводу сегодня убиваемся все вместе с нашими работниками, потому все новейшее оборудование и всё прекрасное, оно еще требует очень внимательного, технологически корректного поведения. А по-другому никак.

О. Бычкова

―

Ксения, у вас возникают такие мысли, что, боже мой, как хорошо, что я работаю в иностранной компании или изначально иностранной компании, и тут все не так как может быть где-нибудь за воротами.

К. Плетнер

―

Мне сложно сравнивать, потому что я только в иностранных айти компаниях и поработала на сегодняшний момент. Не могу так на собственном личном опыте приводить сравнение. Но я просто не скажу, что это легче, Это просто другой вызов. И он присутствует с самого начала в том, что это глобально интегрированная компания, которая подразумевает, что большая часть необходима экспертизы, ресурсов, вообще всего будет тебе доступно только удаленно. То есть люди, с которыми ты будешь вместе работать, мой менеджер, например, мой непосредственный руководитель, это всегда кто-то, представитель другой культуры, находящийся в другом часовом поясе в другой стране и вся моя команда распределена тоже по Европе. И Ближнему Востоку. Это другой вызов. То есть это кросс-культурная сразу определённая напряженность, потому что мы можем иметь какие-то предположения о том, как принято работать, а это совсем не везде одинаково. И просто сама виртуальная совместная работа…

О. Бычкова

―

Ну и как правило такие предположения оказываются очень ошибочными.

К. Плетнер

―

Они всегда, стопроцентно ошибочны.

О. Бычкова

―

Почерпнутыми из фильмов.

К. Плетнер

―

И с этим приходится в себе все время работать, что тоже непросто. То есть просто немножко вызов, но это совсем не проще. Поэтому я конечно, рада, что я работаю, где я работаю, но это тоже не курорт.

О. Бычкова

―

Да уж никто про курорт тут не говорит. Давайте мы сделаем очень маленький перерыв. Сейчас продолжим.

НОВОСТИ

О. Бычкова

―

Мы продолжаем наш разговор о том, чему и как учат своих сотрудников корпорации. Вот мы в предыдущей части нашей программы говорили о том, как строятся отношения сотрудников в новой реальности, с новыми технологиями, новыми вызовами. Расскажите, пожалуйста, существует ли, вернее какие существуют специальные программы, тренинги как-то организуется, потому что первая проблема, которая приходит на ум и с которой сталкиваются в общем все в самых разных компаниях - для того чтобы организовать тренинг, для того чтобы организовать специальное общение нужно потратить деньги компании и нужно потратить рабочее время, конечно же. И ещё не факт, что ты получишь то, на что ты рассчитываешь. Ксения.

К. Плетнер

―

Да, это самый большой вызов, особенно опять в глобально распределенной компании, вот несколько лет назад перед нами встала большая, прямо очень вызывающая бизнес-задача - переобучить наших продавцов в 109 странах. То есть лучших из них это порядка 12 тысяч человек за год сделать так, чтобы они, будучи исторически более технически подкованными специалистами, также подкованными также в области бизнес-знаний. То есть бизнес-стратегии, бизнес-моделирования, финансы. Как это сделать. Если бы на это было выделено по 10 тысяч долларов на голову, легко можно было отправить на какой-нибудь MBI и получить отличный результат. Но, естественно не было ни таких ресурсов, ни финансовых, ни временных. И это в принципе невозможно, поэтому, слава богу, что вызов как бы пришёл в современности, когда есть другие альтернативные решения. Мы партнерились с бизнес-школами такими как… Business School для того, чтобы сделать онлайн курс асинхронный доступный в любой момент чуть ли ни с мобильного телефона. Мы просто попросили лучших профессоров и записать тот же самый контент, которым бы они делились в аудиториях. Записали его, поделили на маленькие кусочки по 5 минут и отгружали его людям раз в неделю размером примерно часа на три эфирного времени. И с возможностью делать практическую работу на основе того, что ты делаешь и так в своей непосредственной трудовой деятельности, чтобы твоя выпускная работа была прям сразу полезна тебе как профессионалу прямо на рабочем месте. То есть если ты продаёшь в какой-то компании, чтобы это было предложение ровно для нее. Стратегия, айти стратегия.

О. Бычкова

―

Эти 3 часа времени в неделю это немало вообще.

К. Плетнер

―

Это очень много.

О. Бычкова

―

И человек должен это урвать от чего, от своего рабочего времени, от своих рабочих часов или от своей личной жизни…

К. Плетнер

―

У нас ненормированный рабочий день, поэтому непонятно, где у тебя заканчивается что. У нас работает не место и не время, а работает результат, который ты приносишь. Как ты его приносишь. С телефона, из пробки куда-то звонишь и достигаешь какого-то результата или ты сидишь в офисе, это не так принципиально. Поэтому мы не можем сказать, откуда именно он его урывает. Но поскольку результатом этого труда является вот эта даже работа, это дипломная работа, это проектная работа. Она же и есть документ, который он принесет к своему заказчику, это стратегия для него. То есть это и есть вот работа и обучение. Таким образом сливается просто в единое действие, которое продвигает тебя к твоему основному результату. Естественно, это главная мотивация. Ну другая мотивация, что это круто иметь диплом какой-то западной школы. Понятно, что это тоже немаловажно. Но вот такого рода вызовы, как построить программу для такого количества людей таких занятых, находящихся в разных местах. А еще без особых бюджетов на это, вот это такая типичная история, с которой мы все время сталкиваемся.

О. Бычкова

―

Такие онлайн курсы можно сказать, лекции, тренинги, взаимодействия, наверное, это базовая система, схема образования, обучения наших кадров или есть ещё какие-то…

К. Плетнер

―

Сейчас для Hard skills, для профессионального обучения вот такой формат - асинхронное обучение в течение нескольких недель, это основной базовый формат. То есть теоретические знания, такие фундаментальные теоретические доносятся вот таким способом. Вместо того, как мы раньше это делали в аудиторном формате по 30 человек в классе, тренер.

О. Бычкова

―

Это очень скучно.

Л. Зелькова

―

И у нас тоже очень активно развивается именно такая профессиональная часть образования в онлайн-режиме. Я хотела сказать, что конечно же это очень большая индустрия сегодня. Такого рода программы. И есть много образовательных центров, включая даже наши дисциплины, которые меняют свой способ учить, потому что для того чтобы профессор смог записать адекватные пятиминутные лекционные части, он должен тоже это уметь делать. Это другой способ, это не то же самое, как прийти в аудиторию читать лекцию.

О. Бычкова

―

Это понимать язык общения.

Л. Зелькова

―

Конечно. Это для всех уникальная возможность сделать иначе. И это очень интересно. Мы в корпоративном университете сейчас уже сделали несколько больших пилотных программ и для горняков и металлургов, связанные с определенными процессами, которые либо сделаны в 3D моделях и нужно их смотреть и отвечать на вопросы онлайн в связи с этими моделями. Либо это имитационные штуки, которые тоже можно смотреть, в них участвовать и тоже отвечать на вопросы. Это очень увлекательно. Но специально, конечно же. Но, кроме того, о чем говорит Ксения, конечно, никто не отменял прелести человеческого общения. И для нас как для работодателя встречаются и другие вызовы тоже. То есть онлайн здорово, можно хорошо туда все загрузить, получить информацию, кто чем воспользовался, сколько времени провёл и так далее. Это великая вещь. Но, конечно, уметь учить людей, собирая их в команду, предлагая им какие-то модульные программы, тоже важно. Потому что командообразование, взаимодействие, партнерство, они в онлайне не очень прорастают пока. Может быть, люди будущего и это смогут делать дистанционно. Но мы сегодняшние пока не очень. Поэтому вот, например, у нас была такая тоже большая бизнес-задача поставлена год назад по повышению эффективности бизнеса «Норникеля». Мы собрали наших 55 ключевых менеджеров и сделали со Сколково специальную программу а-ля никелевый MBI, если можно так сказать, который в пяти модулях предлагал нашим руководителям освоить подходы, освежить подходы по повышению эффективности бизнеса. Сегодняшние. Изучить практически кейсы российские и зарубежные, поработать над своими разными знаниями в области управления, финансов и так далее. И это нельзя сделать в онлайн, потому что наших руководителей собирали, в том числе для того чтобы они чтобы они друг с другом смогли проверить…

О. Бычкова

―

То есть вы их собирали на такие семинары как бы.

Л. Зелькова

―

Это были лекции, семинары, практические занятия и у них тоже была проектная часть. То есть вместо диплома каждый руководитель, который учился, должен был в команде каким-то образом сложившейся подготовить один из проектов, направленных на повышение эффективности Норникеля. То есть это не теоретические проекты и диплом, оторванный от реальности, а абсолютно конкретная вещь. И сейчас, после завершения этой программы, эти команды реализуют свои проекты, и мы надеемся, что поскольку все они направлены на повышение эффективности, что каждый из этих восьми подготовленных проектов добавил компании в различных областях дополнительных эффектов, дополнительной эффективности.

О. Бычкова

―

Ксения, вы хотели добавить.

К. Плетнер

―

Да, хотела откликнуться потому что я здесь может быть прозвучала как такой фанат этого онлайн формата, но это просто неизбежно, это необходимо нам… Но я сама сталкиваюсь ровно с тем же самым. Что люди в этот онлайн добровольно не идут и плюс там теряется что-то очень важное, поэтому у нас скорее произошел переворот, перевёрнутый класс, вот эта вот модель наиболее, наверное, точно описывает то, что происходит. Что все теоретические знания, которые уже отделены от эксперта, они действительно доступны в информационной среде онлайн удалённо по первому требованию. В этом смысл, но есть масса таких знаний имплицитных …

Л. Зелькова

―

Это как аналог учебника. Если раньше человек мог взять в руки книгу, а необязательно было идти к преподавателю,…

К. Плетнер

―

Сейчас он может спросить у голосового помощника, ему это найдется. Но вот то самое волшебство человеческого общения и имплицитные знания, которые еще не отделены от эксперта, экспертом по сути является каждый в компании просто благодаря своему уникальному опыту. Вот это нужно извлекать как-то по-другому, поэтому у нас модель перевернутого класса и просто в классе теперь происходит другое, не лекции.

О. Бычкова

―

А почему он перевернутый?

К. Плетнер

―

Потому что если раньше в классе учитель централизованно доносил какую-то информацию, то теперь информацию ты получил заранее. А здесь ты находишься в режиме вопрос-ответ, отработка, применение конкретно к своим бизнес-задачам, находишься в каких-нибудь мини-групповых или в парах, бизнес-симуляцию, получаешь обратную связь. То есть занимаешься более практичной работой. Когда мы имеем эту роскошь, собираем людей вместе физически в одном пространстве в одно время. То это время используется больше для того чтобы они совместно что-то практическое поделали и друг с другом обменялись, это перекрестное опыление чтобы произошло. А все, что уже известно и можно просто почитать или послушать, делается как-то дистанционно. Вот такая комбинация скорее сейчас работает. То есть не просто что мы ушли в онлайн и всё только там, так невозможно. Но просто по-другому используем время…

О. Бычкова

―

Да. Когда обучение происходит, очевидно, в классе на семинаре, на лекции или на каком-то проекте это понятная история. Но когда обучение происходит все-таки онлайн, то как потом проверить результат, вот человек в свободное время там какими-то может быть урывками или когда он может, он обращается к источникам и что-то там себе слушает и получает. А дальше что? А другой, например, скажет: да, да, я все прослушал.

К. Плетнер

―

У нас базовый контроль, что ты просто прослушал, но это ни о чем не говорит, кроме того, что это прокликал до конца. Поэтому у нас даже было отдельное проектное усилие – как мы будем выдавать вот эти вот сертификаты, вот это знаки качества. По сути это новая такая в индустрии признанная система экзаменационная. То есть ты сдаешь сложный экзамен. Ты это делаешь онлайн, но ты туда должен написать реальные кейсы, как ты действительно применял ту или другую технологию для решения той или иной проблемы. То есть ты должен не просто даже в тесте ответить правильно на вопросы, но рассказать, это такая даже больше как форма эссе какие-то свои практические истории, примеры. И за это ты можешь получить знак качества, то есть это будет уже твой уровень, что ты, например, можешь делать сложные решения…

О. Бычкова

―

То есть это карьерная ступенька.

К. Плетнер

―

Да, если раньше диплом о высшем образовании мог свидетельствовать или там докторская диссертация, это о чём-то говорит конкретно, все понимали, что это за уровень. Ну вот сейчас вот такая альтернативная профессиональная признанная в индустрии такая ачивка.

Л. Зелькова

―

На самом деле у нас похожая история, у нас точно также существуют способы контроля за тем, чему же научился сотрудник. Это не просто обычный экзамен, это целый комплекс разных тестов. Причем развернутых тестов, когда ты не только должен ответить на вопросы, естественно, найти сложные ответы, сложносоставные или описать свой собственный опыт. Мне кажется это сейчас, в общем, достаточно распространенный способ, кстати, Норникель традиционно был кузницей кадров для всех горно-металлургических компаний России, уже много десятилетий у нас большая инженерная школа, если можно так сказать. Потому что если ты умеешь работать в наших сложных условиях и работаешь успешно, то, как правило, ты востребован и с легкостью люди переходят на работу в другие компании. Мы кстати тоже такой большой пылесос, если хотите кадров на рынке. Мы в прошлом году открывали новое большое производство в Забайкальском крае. Под Читой. Это Быстринский ГОК, у нас был такой профессиональный подвиг моих коллег в кадровой службе и тех, кто занимается подбором сотрудников. Потому что нам нужно было мобилизовать более двух тысяч человек на новое производство в 450 километрах от Читы. Там просто больше вокруг почти ничего нет.

О. Бычкова

―

И людей там особо нет.

Л. Зелькова

―

Никого нет. И мы там построили большое производство, потому что там находится месторождение, которое мы планировали разрабатывать. И это был, конечно, такой рывок. Нам нужно было не только найти людей, которые приедут туда работать…

О. Бычкова

―

А они приезжали из разных регионов?

Л. Зелькова

―

Да. Но нужно еще было их научить работать на нашем оборудовании. И мы активно очень вовлекали в эту программу подготовки и стажировок для инженерно-технических сотрудников и для рядовых наших коллег в Норильске, то есть это прямо был такой уникальный эксперимент…

О. Бычкова

―

Как это вообще решается в наших условиях. Их нужно всех где-то поселить, у них дети, семьи.

Л. Зелькова

―

Естественно, мы не построили город вокруг предприятия. Потому что это невозможно так. Естественно, на начальном этапе ближайшее десятилетие это, конечно же, вахта. Но очень цивилизованная и комфортная и хорошо устроенная. Более того, мы работодатели заинтересованы в том, чтобы на эту вахту приезжали к нам одни и те же специалисты, которые знают оборудование, знают особенности нашего производства, которые знают друг друга. Которые работают в больших коллективах и справляются с задачками. И, естественно, есть часть персонала, которая не на вахте, которая работает более-менее постоянно. То есть более длинная у них вахта, если можно так сказать. Ну это интересный опыт. И задаваясь вопросом: почему эти люди должны захотеть у нас работать - один из ответов, который мы дали, состоит в том, что у нас можно научиться тому, чему больше нигде нельзя. Потому что в России за последние 20 лет не так много новых производств построили. А у нас тут с иголочки, все красивое. И мы даже ездили на открытие, я делала потрясающие фотографии, потому что когда промышленное оборудование, только что смонтированное, освещенное светом в гигантских красивых цехах - это просто эстетическое удовольствие на это смотреть. Но потом люди придут, начнут работать и может быть по-разному, хотя пока по-прежнему красиво и блестяще все. Поэтому мне кажется, что для сотрудника, для того чтобы человека, который приходит на работу в компанию, крайне важно понимать, что он еще может чему-то научиться здесь.

О. Бычкова

―

Вопрос, который не могу не задать. Взаимодействие поколений, это важная история. Причём в наше время, когда все очень быстро меняется, поколение это не люди, между которыми, например, 20 или 30 лет разницы, а это люди, между которыми точно 10 - это уже разные поколения. И даже 5 общем иногда бывает, это тоже уже очень часто рассматривается, особенно может быть в айти это люди практически уже из разных миров. Как это происходит, потому что мы понимаем, что во всем мире эта линейка продолжительности жизни, продолжительности активной жизни и обучения и возможности работать, и быть на коне и меняться, она усложняется и удлиняется. С одной стороны мы видим, что какие-то границы стираются между представителями разных поколений, потому что все люди как-то вместе начинают заниматься одним делом. С другой стороны наоборот всё слишком быстро меняется. Как вы к этому подходите?

К. Плетнер

―

Вы сами подчеркнули, что границы могут стираться, если люди вместе делают одно дело и мы стараемся как можно меньше барьеров этих создавать и по возможности их убирать. То есть у нас, например, вообще структура организационная довольно плоская, у нас максимум мне кажется семь уровней подчинения, от первого лица до, например, меня. Это максимум, глубина организации небольшая. И режим вот такой горизонтальной совместной работы он позволяет вот этому обмену происходить все чаще. Но плюс мы делаем специальные усилия, как я уже упоминала, мы например, имеем такую практику как обратный менторинг. То есть просто обязательно, если ты достаточно высокопоставленный руководитель, топ-менеджер, то у тебя обязательно будет контакт с кем-то из молодых, даже может быть стажеров и интернов.

О. Бычкова

―

А как это организуется, я понимаю, когда это происходит просто в рамках обычного какого-то процесса.

К. Плетнер

―

Раз в месяц встреча, 30-45 минут, вы встречаетесь или созваниваетесь, разговариваете. С ментором это более типично, когда мы имеем более старшего человека. Опытного в роли наставника. Это все понятно. А здесь все ровно то же только в обратную сторону.

О. Бычкова

―

А что спрашивает старший у младшего, например.

К. Плетнер

―

Как эти вопросы про технологию, про что-то такое, что для нас не на кончиках пальцев, про то, как молодые общаются, решают проблемы. Для меня, например, было просто удивительным открытием, что на 10 лет меня моложе ребята, которые сейчас выпускаются из институтов, они сидя на лекции, имеют совместный документ в Облаке. Они туда пишут совместный конспект, не каждый, мы раньше тоже ксерокопировали конспекты. В мое время. А они просто сразу пишут вместе. Причем структурируют его по вопросу к зачету или к экзамену. То есть они готовую шпаргалку делают прямо все вместе онлайн, комментируют друг друга прямо внутри документа, кто-то что-то пропустил, лучший добавил. То есть такой…

О. Бычкова

―

Это очень интересно работает.

К. Плетнер

―

Это параллельный слой. Это для них естественный способ, то есть они мне об этом рассказали случайно, для них это естественная нормальная реакция. У меня просто открывается новый мир перед глазами. Ого, какие у вас практики. И как они могут быть полезны на самом деле же для нашего учебного процесса в корпорации. То есть они просто в делятся тем, как они живут, а это открывает во многом глаза на мир мне, ну и всем, кто впереди меня.

О. Бычкова

―

А что это прям так занесено в график, что ты должен встретиться…

К. Плетнер

―

Более того, у нас есть лидер шип-консоль, то есть набор активностей, который каждый лидер должен выполнять в плане того самого социального коллаборативного обучения, как он будет отдавать свой опыт. То есть провести какой-нибудь мастер-класс или иметь коучи. Но и вот эта активность, иметь обратного ментора. Тоже туда вписана как обязательная штука. Мы изначально это не требуем, но это культурно приветствуется. И поскольку пример показывает первое лицо и далее, это просто каскадируется, это просто нормальная ожидаемая практика. Что лидер будет это делать, плюс они просто видят в этом бенефит, пользу для себя. Мгновенно. Как только один раз попробовал, уже не захочешь от этого отказываться.

О. Бычкова

―

Если у вас такое количество коллег в разных странах, и вы примерно занимаетесь одним и тем же там и взаимодействуете и по вертикали, и по горизонтали, вы можете привести примеры организации работы компании в каких-то странах, где вам больше всего это нравится как устроено. В какой стране, например, круче.

К. Плетнер

―

У нас удивительное такое явление, что в какой бы офис Microsoft ни приехал в какой бы стране мира, я много где побывала, ты все равно встречаешь Microsoft-среду. То есть корпоративная культура скорее формирует и пространство, у нас офисы выглядят примерно похоже. Открытое пространство, светлое пространство, много зон для совместной командной работы. Зоны для уединённого какого-то фокусного труда. Но не кабинетная система, не закрытые двери. То есть ты как бы сразу узнаешь это пространство, ты узнаешь вот этот способ взаимодействия. Поэтому даже, наверное, у меня оказывается моя кросс-культурная компетентность не очень в этом плане развита, потому что я знаю свою корпоративную среду, и вижу, насколько она скорее нас всех выводит на какое-то глобальное единое пространство. Не назову поэтому, наверное. Мне у нас нравится. Я здесь.

Л. Зелькова

―

Я задумалась, что у нас про разницу поколений, про то, как это всё вместе работает, и поняла, что даже нельзя провести никакой точной линии между молодежью и более зрелыми и опытными сотрудниками. Потому что в Норникеле традиционно была всегда очень развита школа наставничества. Последние годы очень активно привлекали наших специалистов к работе в качестве преподавателей в корпоративном университете. У нас есть такая цифра фантастическая – две тысячи сотрудников у нас участвовали в качестве преподавателей в обучении своих же молодых или новых коллег. И мне кажется, что это хороший способ стирать эти самые границы. И обогащать друг друга с одной стороны опытом, с другой стороны желанием…

О. Бычкова

―

Свежести восприятия.

Л. Зелькова

―

И свежести восприятия в том числе.

О. Бычкова

―

Спасибо большое. Лариса Зелькова, вице-президент компании «Норильский никель» и Ксения Плетнер, руководитель направления подготовки персонала компании Microsoft. Спасибо вам.