Начальники и подчиненные - Дорожная карта - 2015-04-12
А. Соломин
―
В эфире «Эха Москвы» программа «Дорожная карта», добрый вечер. Алексей Нарышкин и Алексей Соломин ведут ее. Сегодня мы поговорим о начальниках и их подчиненных. Точнее, об отношениях, об искре, которая возникает между руководством и теми, кто этому руководству подчиняется.
А. Нарышкин
―
Ну, не всегда, кстати, и должна она возникать.
А. Соломин
―
Как правило, она возникает.
А. Нарышкин
―
Должна.
А. Соломин
―
Либо потому, что между вами что-то загорается, и вы единой командой начинает что-то делать. Либо она возникает, потому что ты получаешь...
А. Нарышкин
―
Да, и вас коротит.
А. Соломин
―
Да, да. И, в общем, это не всегда может быть приятным. Мы сегодня хотим вас, дорогие наши радиослушатели, попросить концентрированно звонить тех, кто работает в иностранной компании.
А. Нарышкин
―
Или работал. У кого есть опыт работы в иностранных компаниях либо за рубежом, либо в их представительствах здесь у нас в России.
А. Соломин
―
Чтобы рассказать о том, как...
А. Нарышкин
―
Ну, какие нравы в этих компаниях царят, какие там устанавливаются с подачи начальства отношения между как раз боссом и подчиненными.
А. Соломин: 363-36-59
―
это телефон прямого эфира. Он будет сегодня работать. Поэтому дозванивайтесь, рассказывайте вашу историю. У нас даже есть небольшая анкетка, такой план. Вы тоже поработаете у нас сегодня корреспондентами. Но это не исключает и заготовленных наших репортажей. А сегодня у нас Португалия, сегодня у нас Великобритания, сегодня у нас США, конечно же, без них тоже нельзя представить себе эту тему.Я предлагаю начать пока с Португалии.
А. Нарышкин
―
Подожди, давай еще все-таки напомним наши другие координаты. Телефоны прямого эфира у нас будут попозже, после первого, наверное, материала. У нас есть еще смс - + 7-985-970-45-45 – вы его знаете наизусть, я уверен, Твиттер аккаунт @vyzvon и сайт «Эхо Москвы», где можно посмотреть на нас в студии, нас послушать. И там же через специальную форму вы можете также прислать нам свое сообщение с рассказом, мы вас об этом сегодня просим, с рассказом о том, как вы работали в иностранной компании, как у вас выстраивались отношения с начальством. А если вы сами были начальником, то, как вы строили ваши отношения с подчиненными своими.Ну, и первый материал Ренат Валиулин рассказывает нам по традиции про Португалию, как вот там вот это все: отношения начальник – подчиненный, босс и его раб.
(запись)
Р. Валиулин
―
Начну с того, что процитирую одну мою хорошую знакомую, молодую португалку, которая тогда, несколько лет назад, только начинала свою профессиональную карьеру: «Португальское общество очень иерархизировано». Довольно корявое слово, но оно очень многое объясняет. Если у нас в России после 17-го года хозяев не стало, дворянином быть далеко не всегда являлось приличным, а часто и опасным для жизни (перечитайте «Архипелаг ГУЛАГ»), то в Португалии все это сохраняется в неизменном виде примерно тысячу лет.Демократическая антифашистская революция, случившаяся здесь сорок лет назад, не только не ликвидировала иерархию и сословия, но, наоборот, не коснулась их незыблемых прав, главное из которых — это, конечно, материальная собственность: дома, замки, земли, поля и прочие «самолеты-пароходы». Отсюда — сохранившееся здесь и никогда никуда не исчезавшее уважение к собственности и к собственнику.
В начальнике (а это слово здесь имеет несколько синонимов, но самое часто употребляемое — это patrão, сравните это с наиболее близким к нему русским «патрон»), в нем всегда есть что-то от «отца», почти родного, от латинского padre, что-то патерналистское, покровительственное. Не зря еще со средних веков и, в первую очередь, именно тогда, сейчас — меньше, патрон был не только хозяином своего слуги: он заботился о нем и даже о его потомстве.
К шефу в Португалии почти всегда относятся, скажем так, с придыханием. Даже обращение к нему варьируется, как это ни странно, в зависимости от специфики полученного им высшего образования (это — если мы говорим о начальниках в сфере умственного труда): будь он гуманитарий, к нему нужно обращаться «сеньор доктор», а если технарь — «сеньор инженер», а дальше уже — имя или фамилия. Такое предварительное пояснение дал мне мой коллега, когда собирался знакомить меня со своим патроном, главой крупного газетного холдинга.
Начальнику мало кто позволит себе предложить пообедать или выпить кофейку. Моя знакомая, которую я уже упоминал, делала это регулярно, никогда излишне не трепетала перед шефом, и все в офисе смотрели на нее непонимающе и с настороженностью. А дело всё в том, что она родилась и выросла у нас в Москве.
Другой мой португальский товарищ, говоря о своем незнатном происхождении, несмотря на то, что он многого достиг в своей профессии, часто вспоминает слова своего покойного отца, простого рыбака, уверявшего его на полном серьезе, что как бы он ни старался, ему вряд ли удастся выбиться в люди и изменить свой социальный статус: «Сын осла, - говорил он, - никогда не станет лошадью», имея в виду, что ему никогда не быть начальником и никогда не подняться по карьерной и иерархической лестнице: в Португалии продвижение в карьере и принадлежность к знатной дворянской фамилии, к элите довольно часто взаимосвязаны. Хотя все-таки бывают и исключения.
А. Нарышкин
―
Ренат Валиулин нам рассказывал про Португалию, про то, как там начальники взаимодействуют со своими подчиненными.
А. Соломин
―
Я хотел оттолкнуться. Ну, понятно, что у нас это тоже довольно частая история, если ты, там, принадлежишь к какому-то... Ну, знатность происхождения, может быть, не самое вероятное – вот сидит передо мной человек голубых кровей, а, в общем, на одном уровне со мной, провинциалом, человеком с фамилией сельской, да еще и на четверть татарином – и ничего. То есть, это у нас не очень работает. Но работают все-таки принадлежность к определенной элите, например, и начальнику продвинуться по лестнице легче, если ты, допустим, принадлежишь к какой-то из этих элит.Но я о другом хотел поговорить. Вот мне понравилась история про patrão, про патрона. Падре – отец. То есть, некий человек, который по определению мудрее тебя, разумнее тебя всегда – это твой начальник. И у нас в нашем обществе, оно достаточно консервативное, и это история достаточно консервативная. У нас принято, чтобы начальник был человеком все-таки самым опытным, самым уже выслужившим. То есть, самым старшим и самым умным.
А. Нарышкин
―
Ну, и в этом плане тот факт, что он занимает эту конкретную должность высокую, тогда он выглядит оправданным и логичным. Потому что он самый умный, он твой вожак.
А. Соломин
―
Да, но дело даже не в том, как он занимает эту должность, а как к нему относятся. Потому что, ведь, наши дорогие радиослушатели, приготовьтесь сейчас набирать телефоны для голосования, потому что у нас сложно представить, что ты будешь подчиняться человеку, который, допустим, на 20 лет моложе тебя. Вот поставит руководитель, ты придешь в компанию, где твой руководитель, не знаю, 25-летний какой-то юноша.
А. Нарышкин
―
Ну, можно сразу предположить, что ты, как минимум, будешь этому человеку завидовать, потому что он в свои 25 лет, он уже добился всего, он начальник отдела или он глава компании, а ты вот на своей этой должности сидишь, батрачишь, и ничего у тебя нету.
А. Соломин
―
Это зависит от тебя, наверное. Телефон для голосования. Ваш начальник должен быть умнее вас и старше вас? Если да – 660-06-64, если это не обязательно, нет – 660-06-65.
А. Нарышкин
―
Давай обратимся к сообщениям. И вот нам пишет Михаил из Москвы: «Я работал в русской IT-компании, - давайте все-таки пока про иностранные компании, те мне менее, ладно, прочитаю, - я работал в русской IT-компании, подвергался дискриминации по половому признаку. Когда женщинам дают даже небольшую власть, они начинают вести себя нагло и оскорбительно по отношению к мужчинам».
А. Соломин
―
Ну, это в каком смысле? Начальница ваша была женщина?
А. Нарышкин
―
Да-да, именно об этом речь идет. Елена пишет: «В Германии все то же самое – жесткая иерархия». Про Германию, кстати, потом два слова еще скажем отдельно сами.
А. Соломин
―
Но вот, тоже, Елена, объясните, что вы понимаете под жесткой иерархией? То есть, строгое подчинение вы имеете в виду? Тогда что дает этому начальнику возможность вами управлять? Корпоративные правила, инструменты, да? Он легко и без зазрения совести может вас уволить и, в общем, для него это моральной проблемы не представляет. Так принято, может быть, характер такой уже изначально у начальника. Или какая-то другая версия, причина. Расскажите.
А. Нарышкин
―
Евгений нам пишет: «Работал с итальянцами и австрийцами в банковской сфере – такое же жулье, как и наши». Евгений, смотрите, мы сейчас, сегодня в нашей программе «Дорожная карта» мы говорим не о том, как устроен бизнес: воруют, там, не воруют – мы говорим об отношениях внутри коллектива.
А. Соломин
―
Отношениях начальника и подчиненных.
А. Нарышкин
―
Ну, потому что, да, о чем вы говорите – жулье и воруют – это немножко не то. Это схема работы компании, то, как она ведет себя на рынке. А мы разбираемся во внутренних конкретных делах.
А. Соломин
―
Еще раз я повторю вопрос, и потом включим телефон прямого эфира: 363-36-59. И просим звонить только тех, кто работает в иностранной компании или работал в иностранной компании или в ее представительстве здесь в России.
А. Нарышкин
―
Неважно, начальником или подчиненным – все равно интересно.
А. Соломин
―
Еще раз вопрос для голосования. Ваш начальник, он должен быть умнее вас и старше вас, тогда ваш телефон – 660-06-64, если это не обязательно совершенно, тогда ваш телефон – 660-06-65.
А. Нарышкин
―
И звонки обещанные начинаем принимать 363-36-59. Вот человек нам дозванивается первый раз. Добрый вечер, как вас зовут?
Роман
―
Добрый вечер, меня зовут Роман.
А. Нарышкин
―
Роман, вы работали в иностранной компании?
Роман
―
Работаю.
А. Соломин
―
А какая сфера?
Роман
―
Сфера – торговля.
А. Соломин
―
Скажите, а вы начальник или подчиненный?
Роман
―
Я подчиненный.
А. Соломин
―
Скажите, как выстраиваются отношения с начальником? Вы его боитесь?
Роман
―
Нет, абсолютно. У нас открытая компания, то есть, у нас даже в компании проводятся периодически опросы, это внутренние опросы, они скрытые, то есть некое такое тестирование, где задаются вопросы по поводу открытости компании, по поводу, устраивает ли руководитель, как строятся отношения в коллективе.
А. Нарышкин
―
Это периодическое анкетирование? Например, раз в год?
Роман
―
Периодическое, да. Где-то раз в год оно проходит у нас в компании.
А. Нарышкин
―
Слушайте, Роман, забыл уточнить: а компания из какой страны?
Роман
―
Швейцария. То есть, все достаточно открыть, и подкупают, конечно, иностранные компании, потому что есть коллеги, точнее, у одной знакомой, которая работает в наших советских компаниях, даже таких передовых – российских, точнее – передовых компаниях, я не буду называть, и там и брат, и сват, что говорится, то есть, все, кто-то приводит своих родственников. У нас в компании, например, вот этого тоже избегают, потому что, где линия того, что ты работаешь объективно, то есть, оценки твоей работы объективны, если тебя оценивает условно твой, там, зять, либо брат, либо сестра? То есть, не приветствуется у нас в компании вот эта вот родственная какая-то линия, этого у нас в компании нет.
А. Нарышкин
―
Кумовство.
Роман
―
Да.
А. Нарышкин
―
Вот мы с Ганапольским только что как раз обсуждали заявление Владимира Якунина. Если вернуться к анкетированию, я так понимаю, в вашей конкретной швейцарской фирме, и, возможно, в других компаниях зарубежных очень важно с помощью вот этой процедуры узнать больше о климате внутри организации, да?
Роман
―
Безусловно. Они на это именно направлены. То есть, в этих тестах ты можешь достаточно открыто на каких-то фактах изложить суть, либо сказать конкретно, чем устраивает тебя либо не устраивает твой руководитель, насколько располагает атмосфера внутри компании для того, чтобы ты работал эффективно, да? Насколько тебе компания дает инструменты, которые тебе необходимы для работы.
А. Соломин
―
Скажите, пожалуйста, вот чтобы вы написали правильно в анкете, я имею в виду, то, что хотел бы, наверное, начальник про себя знать, он для этого пытается как-то с вами дружить?
Роман
―
Нет. Такого нет.
А. Соломин
―
Он мил с вами, нейтрален? Как вы можете охарактеризовать его?
Роман
―
Он со мной так вот именно, как это необходимо быть на работе: и не мил, и не чересчур груб. То есть, как говорится...
А. Нарышкин
―
Только исключительно рабочие отношения.
Роман
―
Да, чисто рабочие отношения, хотя периодически у нас бывают какие-то (неразб.), где мы можем пообщаться вне рабочей какой-то атмосферы.
А. Нарышкин
―
Корпоративы?
Роман
―
Корпоративы, да.
А. Нарышкин
―
Все напиваются?
Роман
―
Нет-нет, даже на этих корпоративах мы соблюдаем определенный баланс, так скажем.
А. Нарышкин
―
Скажите, Роман, а вот это анкетирование, оно анонимно происходит? Потому что если ты...
Роман
―
Анонимно, безусловно.
А. Нарышкин
―
Если ты пишешь свою фамилию и должность, наверное, тебе тяжело будет потом написать все, что ты думаешь о своем начальнике.
Роман
―
Нет, анкетирование анонимное, плюс ко всему у нас есть даже горячая линия, по которой ты можешь позвонить. А если ты чувствуешь некое давление либо некий дискомфорт, либо некие ущемления, ты можешь позвонить на эту горячую линию, изложить суть вопроса. Я не звонил, правда, никогда, поэтому не могу сказать, как там дальше вопрос решается.
А. Соломин
―
Ну, понятно. Да, надеемся, что она вам не понадобится. Спасибо большое.
363-36-59
―
телефон прямого эфира.Я, наверное, подведу итоги голосования. Оно, причем, у нас несколько отличается. Вот по телефону люди проголосовали – 48% за то, чтобы начальник был старше и умнее. И 52% говорят, что это совершенно необязательно. В сетевизоре другой расклад: за старшего и более умного начальника высказались 17%, а 83% говорят, что это необязательно. Я прошу прощения, в сетевизоре только старше почему-то.
А. Нарышкин
―
Из Самарской области нам пишет человек наш слушатель – подписывайтесь, пожалуйста, это наше обязательное требование, кстати, указывайте, фирмы российские или иностранные, нас сегодня интересуют иностранные фирмы, как там все устроено. «В нашей фирме, - непонятно, в какой, - рассадник кумовства. Как результат – никто не хочет что-либо создавать, инициатива наказуема, все включают дурака и выслуживаются».
А. Соломин
―
Еще раз: страна?
А. Нарышкин
―
Это Россия, но какая фирма, непонятно. Вы нам рассказываете сегодня только про иностранные фирмы.
А. Соломин
―
Как работают в России, мы знаем, дорогие друзья.
А. Нарышкин
―
Конечно.
А. Соломин
―
И как выслуживаться надо...(смех)
А. Соломин
―
И начальников бояться. Все мы это проходили. Расскажите, как это работает в других странах.
А. Нарышкин
―
Борис из Торонто нам пишет: «Работал в IT-компаниях в Канаде, бывает, что босс опытнее, бывает наоборот. Но далеко не факт, что зарплата босса выше зарплаты подчиненного». О как! Ничего себе! Интересно.«Работал в посольстве США, три уровня, в красный русским доступа нет, думаю, что все должно быть как в любом посольстве в мире, везде чтобы одинаково». «Старший не всегда умнее» - пишет нам Елена, комментирует наше голосование, итоги которого ты назвал. «В посольствах местные не защищены никак – уволят, даже в суд не подашь». Продолжение вот этой истории про дипломатические различные представительства.
А. Соломин
―
Мне понравилось на самом деле по звонкам, потому что, сейчас у нас будут новости, вы пока потерпите, а сразу после новостей снова продолжайте набирать 363-36-59, телефон прямого эфира. А мы в программе «Дорожная карта» сегодня говорим об отношениях начальников и подчиненных. И где-то через несколько минут продолжим наш эфир.НОВОСТИ
А. Соломин: 20
―
35, это программа «Дорожная карта», Нарышкин, Соломин сегодня с вами на «Эхе Москвы». И мы сегодня говорим об отношениях начальников и подчиненных. Просим вас звонить к нам в эфир 363-36-59, если вы работали или работаете в иностранной компании за рубежом или в представительстве ее здесь в России, позвоните, расскажите, как выстраиваются отношения руководства и тех, кто этому руководству подчиняется.
А. Нарышкин
―
Смски давай почитаем, прежде чем к следующему материалу перейдем. Виталий нам пишет из Москвы: «Имея большой опыт наблюдения за работой как наших, так и зарубежных из самых разных стран компаний, нашел принципиальную разницу: большинство их начальников – это просто функция, а большинство наших – феодалы. Ну, какой вывод можно сделать? То есть, получается, наши начальники в большинстве, наверное, своем злоупотребляют как-то своим положением.
А. Соломин
―
Не только...
А. Нарышкин
―
Пользуются им не только в каких-то служебных целях. Не только чтобы отдавать приказы, но и как-то там давят постоянно.
А. Соломин
―
Не только у нас это происходит. Я хочу вас отослать к статье на сайте diletant.ru, которая, собственно, посвящена этому. «Я начальник, ты дурак» она называется. Взаимоотношения подчиненных и начальников разных стран. Так вот, поляки, как и многие россияне, ценят личные отношения между руководством и персоналом. Половина опрошенных считает, что шеф должен ценить личную лояльность даже выше, чем производительность труда. Для 90% поляков, участников этого опроса, хорошие отношения с начальством – это важнейшая составляющая, чтобы быть довольными своей работой.Чехи и болгары, в свою очередь, ценят шефа-суверена, который и наставит на истинный путь, и будет своим сотрудникам опорой и защитой.
А. Нарышкин
―
Давай вот я тебе еще одно сообщение прочитаю. «Мой сын работает в крупной иностранной компании...
А. Соломин
―
... очень доволен, прекрасные отношения внутри коллектива. Все четко работает. Забота о сотрудниках со стороны руководства. Дай бог, что...» - и дальше смс обрывается. К сожалении, не можем дочитать до конца. Но что за крупная иностранная компания, в какой сфере, может быть. Хочется понимать ведь, чем люди занимаются, и где удается выстраивать такой коллектив. Потому что, как мне кажется, и как мнее представляется, от того, что делают, тоже многое зависит.
А. Нарышкин
―
Звонки, может быть, примем? Повторю номер: 363-36-59, код 495, ждем по телефону нашего прямого эфира звонков от тех, кто работает в иностранной компании или работал когда-то в иностранной компании здесь ли, в представительстве этой компании здесь, или за рубежом, и имеет такой опыт, и может рассказать, как вот там выстраиваются отношения между начальником и подчиненным.Сейчас вот смотрю специально, высматриваю людей, которые нам звонят первый раз. Вот, например, вот эту линию давай попробуем.
Добрый вечер, как вас зовут?
Иннокентий
―
Але.
А. Соломин
―
Добрый вечер.
Иннокентий
―
Добрый вечер.
А. Соломин
―
Как вас зовут?
Иннокентий
―
Иннокентий меня зовут.
А. Нарышкин
―
А вы работали в иностранной компании?
Иннокентий
―
Да-да. Я работаю в иностранной компании.
А. Нарышкин
―
Какая сфера?
Иннокентий
―
Промышленность.
А. Нарышкин
―
А из страны какой эта компания?
А. Соломин
―
Извините, вы производите или продаете?
Иннокентий
―
Финляндия. Нет, производим.
А. Соломин
―
Скажите, ну, у вас есть начальник или вы начальник?
Иннокентий
―
Ну, давайте я вам скажу, я слушаю вашу передачу, я сразу скажу, какие отношения.
А. Нарышкин
―
Давайте.
Иннокентий
―
У нас самое главное в иностранных компаниях – я давно работаю – это основной принцип, это принцип доверия. Он воспитывается и в подчиненных, и в руководстве, вот такими опросами анонимными, такой определенной корпоративной культурой.
А. Нарышкин
―
То есть, в Финляндии, как и в Швейцарии, нам рассказывал Роман, тоже есть вот это анкетирование, это нормальная процедура?
Иннокентий
―
Совершенно верно. Это вот метод, он в конечном счете приводит к увеличению доверия между сотрудниками. Это самый главный принцип в европейских компаниях. Потому что иначе не получается успешной деятельности на производстве.
А. Соломин
―
А вот вы говорите о доверии. А личные отношения есть с начальником?
Иннокентий
―
Ну, есть.
А. Соломин
―
Какие они?
Иннокентий
―
Я не скажу, что они прямо такие приватные, как у нас, панибратского отношения нет.
А. Соломин
―
Выпить, пропустить рюмочку чаю вечером после работы?
Иннокентий
―
Ну, бывает такое.
А. Соломин
―
Вы знаете, как зовут детей начальника и даже его жену?
Иннокентий
―
В принципе, да. Но такого нет, чтобы...
А. Нарышкин
―
Он знает, как зовут вашу жену?
Иннокентий
―
Знает.
А. Нарышкин
―
И знает ли он вашу жену лично?
А. Соломин
―
Допрос с пристрастием, да.
Иннокентий
―
Особенность в чем еще есть – компания имеет персонал наш отечественный, вот ментальность наша российская, она имеет вот такую вертикальность определенную. И вот накладывает это отпечаток. Иногда не понимают, вот, скажем, финны, вот этой вертикальности. Они не понимают.
А. Нарышкин
―
То есть?
Иннокентий
―
Иногда им кажется несколько странными отношения. У нас иерархия есть и российские начальники внутри. Принимаются решения – например, характер принятия решений в финской компании, там решения готовятся подчиненными, а принимаются руководством. А у нас решение исходит от начальника и выполняется подчиненными. Понимаете, у нас в иностранной компании подчиненные готовят решение, вот в чем вся штука. В этом случае принцип доверия обязателен.
А. Соломин
―
Скажите, а можете попросить у начальника что-то, обратиться к нему с какой-то личной проблемой?
Иннокентий
―
Могу.
А. Соломин
―
И он вас услышит, он вам поможет?
Иннокентий
―
Ну, вот у нас есть процедура определенная. То есть, вы процедуру выполняете, у нас есть так называемый «принцип дедушки». Грубо говоря, внук, отец и ваш непосредственный начальник, вы должны прийти к единому мнению, можете выходить на любую процедуру.
А. Нарышкин
―
На дедушку можете выходить уже?
Иннокентий
―
Нет-нет...
А. Нарышкин
―
Запутался в родственных связях, извините.
Иннокентий
―
Будем говорить так: сын, отец и внук – трое. Вот по цепочке когда приходят к согласию единому, есть определенная процедура, которая автоматически решает ваш вопрос.
А. Соломин
―
Сын, отец и внук – я не очень понимаю это деление. Тот, кто поопытнее, менее опытный и самый новичок?
Иннокентий
―
Да-да.
А. Соломин
―
То есть, есть какое-то все-таки в коллективе все-таки деление по этому принципу.
Иннокентий
―
Несомненно, есть некая иерархия, которая учитывает...
А. Соломин
―
А как назначается, кто будет вашим дедушкой, а кто будет вашим внуком, например, если вы среднее звено, допустим?
Иннокентий
―
Ну, мы принимаем на работу людей, он проходит определенную стажировку, потом в соответствии с его качествами он определяется на какое-то рабочее место и работает. Дальше он может, скажем, внутри корпорации есть вакансия, образуется, он может подать заявку на эту вакансию сам. И может выйти на уровень какого-нибудь менеджера средней руки, даже руководителя направления.
А. Нарышкин
―
Скажите, а вот, например, к начальнику приходит, просить конкретно о повышении зарплаты, это выглядит так же, как у нас в российских компаниях?
Иннокентий
―
Нет, понимаете, здесь накладывает отпечаток то, что у нас персонал российский, и вот структура вот эта, будем говорить, корпоративная структура европейская, она не навязывается, ее просто культивируют. Но в то же время российская наша ментальность, она немножко, что ли, губит, я не знаю, как...
А. Нарышкин
―
Так, подождите, а прибавку-то как просить у финна?
Иннокентий
―
Ну, как?
А. Нарышкин
―
Запрос официальный писать, объяснять, какой ты крутой стоящий специалист?
Иннокентий
―
Нет-нет. Оценивается ваша работа...
А. Соломин
―
То есть это автоматически как-то происходит?
Иннокентий
―
Есть процедура прописанная на эту тему.
А. Нарышкин
―
То есть, ходить к начальнику, просить повышения зарплаты, там, заходить к нему в кабинет, говорить, что, вот, пора, кризис...
Иннокентий
―
Подождите, вы описываете это дело так, как будто вот пришел крестьянин к барину, понимаете? Вот такое впечатление создается. Не так это происходит.(смех)
А. Нарышкин
―
У нас с Алексеем на «Эхе Москвы» вот такое представление...
А. Соломин
―
Но мы же не знаем, я не работал больше нигде, просто мне интересно. У меня было представление определенное такое о том, как в России работают компании.
Иннокентий
―
Ну, вот когда нанимаешься на работу, оговариваете контракт, то есть, вы приходите, вас устраивает, вы говорите: я считаю, вот такая зарплата у меня будет. Они говорят: у нас ставки вот такие есть вот сейчас.
А. Соломин
―
А возможность повышения оговаривается сразу там?
Иннокентий
―
Да, в основном да.
А. Соломин
―
Понятно, спасибо большое.
Иннокентий
―
Да, пожалуйста.
А. Соломин
―
Спасибо. Вот о финской компании мы послушали. Немцы, к примеру, ценят, если шеф предоставляет им свободу действий и решений, но действуют самостоятельно в решающих вопросах. Опубликованы в немецкой прессе результаты опроса, 11 тысяч человек из 25-ти стран говорят о том, что немцы ценят именно это. Еще за решительного, например, шефа голосуют 80% опрошенных, но при этом половина из них считает, что их собственные достижения оцениваются неверно.
А. Нарышкин
―
Голосование ты хотел запустить про начальника.
А. Соломин
―
Я хотел спросить у вас. Мы вот подвели итоги прошлого голосования, я его остановлю сейчас. Хотели бы вы поменять своего начальника?
А. Нарышкин
―
Если да, хотели бы – 660-06-64, не хотели бы – 660-06-65.На самом деле вопрос другими словами, если его постараться выразить, устраивает вас начальник или нет. Не думайте сейчас о том, как вы будете его менять, просто: он устраивает вас или нет. Вы хотели бы его поменять?
А. Соломин
―
Ты меняешь вопрос, а голосование, получается, местами меняется.
А. Нарышкин
―
Я повторю. Я просто немножко решил...
А. Соломин
―
Хотели бы вы поменять вашего начальника? Если да – 660-06-64, если нет – 660-06-65.
А. Нарышкин
―
«В российской компании, в которой я работал, одно время тоже все зависело от подчиненных, а у начальства была позиция такая: пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что, но чтобы он, начальник был доволен» - пишет нам Патрик из Татарстана.
А. Соломин
―
Но, смотрите, это же признак непрофессиональности начальства, с одной стороны. А с другой стороны, вот это финский проект, да, или западный проект, когда начальник принимает решение на основе тех предложений, которые ему приносят подчиненные. Ну, то есть, не пойди туда не знаю куда, а сидит человек, ему приносят различные варианты действий, и он там принимает какое-то решение. Не изначально у него рождается какая-то гениальная идея в голове...
А. Нарышкин
―
А вы там сидите и воплощаете ее.
А. Соломин
―
И воплощаете, как хотите, да. Или как, точнее, чтобы был доволен начальник. Может быть, это просто два разных метода?
363-36-59
―
телефон прямого эфира мы включим через несколько минут, потому что сейчас мы послушаем Наташу Жукову – Наталья Жукова наш журналист – о США.(запись)
Н. Жукова
―
По данным опроса, проведенным факультетом бизнеса при Университете Флориды, двое из пяти опрошенных офисных сотрудников назвали своих боссов властными манипуляторами, регулярно нарушающими обещания.Профессор Вейн Хохвартер, проводивший опрос, говорит, что многие начальники в США считают, что если они не выражают свое видение в агрессивной манере, то они не являются эффективными менеджерами.
Надо отметить, что такой стиль управления американских руководителей часто приводит к конфликтам на рабочих местах. Так, например, считают многие работники магазина Dillard’s, на который трудится, ни много ни мало, 9000 человек. В частности, сотрудники Dillard’s называют высокие квоты по продажам, установленные главой компании, невыполнимыми. Отдельную критику вызывает почти невообразимое для США требование руководства раскрывать личную медицинскую историю для того, чтобы получить право уйти на больничный.
А вот сотрудники компании Abercrombie & Fitch и вовсе назвали своего босса Майка Джеффриса одним из худших руководителей в США. Интересно, что одной из главных причин такой низкой оценки стала вовсе не агрессивная манера общения с сотрудниками, а публичные высказывания Джеффриса. «Мы не будем продавать вещи более 38 размера, — заявил как-то скандально известный руководитель. «Наши клиенты — это стройные, а потому клевые люди», — добавил Джеффрис.
Правда, в США также есть много компаний, сотрудники которых гордятся своим местом работы. Интересно, что те, кто работает в таких фирмах, отметили, что, в первую очередь, они ценят внимание со стороны руководства. Так сотрудники компании Dropbox гордятся тем, что в их офисе, расположенном в Сан-Франциско, помимо комнаты отдыха оборудована также музыкальная студия. В студии можно поиграть на бас-гитаре или постучать на ударных и, таким образом, снять накопившийся стресс. Другая IT фирма Salesforce тоже внимательно следит за тем, чтобы её сотрудники качественно отдыхали, потому здесь частично оплачивают консультации диетолога, классы йоги и массажи.
Кстати, исследование, проведенное сайтом CareerBuilder в 2013 году, показывает, что 68% потенциальных сотрудников предпочтут работать за меньшие деньги в офисе, где сотрудников уважают и ценят.
Тем не менее, некоторые топ-менеджеры уверены, что сотрудников не стоит слишком баловать. Ведь как говорил Гарри Трумэн, президент США, а потому, пожалуй, один из самых влиятельных руководителей: «роль главы государства заключается в том, чтобы льстить, целовать и пинать людей, для того, чтобы они делали то, что должны».
А. Соломин
―
Наталья Жукова, наш журналист об отношениях начальников и подчиненных в США.
А. Нарышкин
―
Мы продолжаем общаться с вами с помощью смс и по телефону 363-36-59. От вас по-прежнему, у нас вопрос сегодня один для тех, кто нам дозванивается в эфир: если вы работаете или работали в какой-то иностранной компании здесь или за рубежом, расскажите, как там строятся отношения между начальниками и подчиненными – 363-36-59.Вот еще одну линию попробуем, тоже человек нам первый раз дозвонился в эфир. Добрый вечер, как вас зовут?
Александр
―
Александр.
А. Нарышкин
―
Вы в какой компании работаете?
Александр
―
Я работаю в совместной советско-швейцарской.
А. Соломин
―
Понятно: совместное предприятие.
Александр
―
(неразб.)
А. Нарышкин
―
Очень как-то, извините, сложно сегодня. Сегодня Пасха, может быть. Да.
А. Соломин
―
Извините.
А. Нарышкин: 363-36
―
59, еще одну линию попробуем. Добрый вечер, как вас зовут?
Дмитрий
―
Здравствуйте, меня зовут Дмитрий из Москвы и Подмосковья. Я работал как в больших российских компаниях, таких одиозных, так и в немецкой, тоже очень известной компании.
А. Нарышкин
―
Тоже одиозная?
Дмитрий
―
Тоже очень известная компания. Я работал в отрасли IT, но я как подрядчик, то есть, я не основную там функцию, сами компании не айтишные, а я там был как подрядчик.
А. Нарышкин
―
Если вот вы можете сравнивать и наши компании, российские, и немецкую – в чем разница в отношениях?
Дмитрий
―
Разница есть, смотрите какая. Если в немецкой компании есть сотрудники, которым надо решить проблему, они договариваются, компромиссы, там, ну, из разных отделов, допустим, и потом они, когда договорились, они просто сообщают вышестоящему начальнику: вот мы договорились, вот так будет. Ну, хорошо. Пусть так будет.А как делается в больших российских компаниях? Одним надо то, другим надо другое – они не ищут компромисс, они ищут компромат, они ищут, как бы выставить в плохом свете или как бы выстроить личные какие-то отношения с этим начальником...
А. Соломин
―
Понятно.
Дмитрий
―
... чтобы он принял их сторону. Начальник не разбирается, он просто принимает решение в зависимости от того, как ему представили.
А. Нарышкин
―
Ну, да. Я сразу представляю, как приходит подчиненный к начальнику и говорит: а вы знаете, что Петр из маркетинга про вас говорил?
А. Соломин
―
Скажите, а какая эффективнее модель?
Дмитрий
―
Естественно, вы понимаете, какая эффективнее.
А. Соломин
―
Мне хочется узнать. Понимать я могу всякое. Может, наоборот – может, это по-другому работает.
Дмитрий
―
Нет, мне больше нравилось работать в иностранной компании. Но в российской...
А. Соломин
―
А работали вы где лучше, вы скажите, где лучше работали? Не где больше нравилось, а где лучше?
Дмитрий
―
Я лучше работал в иностранной компании. Но там меньше платили.
А. Соломин
―
Скажите, а профсоюз у вас был?
Дмитрий
―
Мне кажется, профсоюз – это фикция. Он был...
А. Соломин
―
Но в немецкой компании вы работали, там же, наверное, не фикция?
Дмитрий
―
Там что-то такое было (неразб.)...
А. Нарышкин
―
Что, стенгазету рисовали?..
Дмитрий
―
Она не совсем немецкая, она стенгазета. Компания, понимаете, это представительство все-таки местное российское.
А. Соломин
―
То есть, вы не могли положиться на профсоюз, он не защищал вас от самодурства начальников, руководства? Ну, руководство, наверное, от вас тоже не защищал?
Дмитрий
―
Нет, там самодурство небольшое было, но только наших, там тоже работали, у некоторых, да, было самодурство, но их было мало, и самодурства было относительно мало.
А. Соломин
―
Понятно. Спасибо большое. У нас, к сожалению, времени очень мало остается. Спасибо за участие в программе.+7-985-970-45-45. Я хотел последнее, наверное, голосование завести. Но сначала подытожу прошлое.
А. Нарышкин
―
64% слушателей признаются, что хотели бы поменять своего начальника, 36% не хотят менять своего начальника – видимо, все устраивает. Это итоги нашего телефонного голосования.
А. Соломин
―
Ну, и последнее голосование. Давайте я быстро его заведу. И сейчас мы послушаем еще один корреспондентский материал.Дружите ли вы со своим начальником? Если да, дружите – 660-06-64, если нет у вас личных отношений никаких – 660-06-65.
Дружите ли вы со своим начальником? Если да, тогда ваш телефон – 660-06-64, если нет между вами личных отношений – 660-06-65.
А. Нарышкин
―
Под конец нашей программы....
А. Соломин
―
... профсоюз я не зря вспомнил.
А. Нарышкин
―
Да, потому что...
А. Соломин
―
Потому что Тоня Самсонова, наш собственный корреспондент в Лондоне, как раз именно этому аспекту посвящает свой материал.(запись)
Т. Самсонова
―
В 1825 году создание и участие в профсоюзах перестало быть преступлением в Великобритании, и рабочие смогли объединяться, чтобы коллективно отстаивать свои права на справедливые условия труда. Сегодня британские профсоюзы могут организовывать забастовки настолько массовые, что, например, во время последней, когда на работу не выходили сотрудники метрополитена, трафик в городе был парализован и Лондон терял по 50 миллионов фунтов каждый день.Но забастовка не является самоцелью, как любой инструмент угрозы, она лишь рычаг давления во время переговоров. Боб Кроу, лидер одного из самых могущественных в стране профсоюзов работников транспорта, человек, контролировавший тысячи работников, до своей смерти, кстати, живший в муниципальной бесплатной маленькой квартирке, объявлял о забастовке только после того, как месяцы переговоров с мэрией не приводили к результатам. Забастовка случается только тогда, когда переговоры с работодателем зашли в тупик.
Профсоюз нужен в основном для того, чтобы менеджмент компаний воспринимал сотрудников как тех, кто тоже участвует в принятии решений по управлению бизнесом. И чем могущественнее становились профсоюзы в Великобритании, тем больше учились политики и владельцы компаний не поддаваться на давление. Мэр Лондона выходит и говорит: эти сотрудники метро давят на меня и бастуют, это их вина, а не моя, что город встал. И часто симпатии горожан на стороне мэра, а не на стороне тех, кто бастует.
Число членов профсоюзов постоянно росло в Великобритании с конца 19-го века и до 1920-х годов, достигнув восьми миллионов человек, а следующий пик числа членов профсоюзов среди всех работников пришелся на период правления Маргарет Тэтчер – тогда их было 13 миллионов.
Сегодня столько же, сколько во время Второй Мировой войны, — 6-7 миллионов человек состоят в профсоюзах. В основном, это сотрудники общественного сектора, а не частных компаний. Офис национальной статистики Великобритании ежегодно оценивает экономическую целесообразность участия в профсоюзе для работников, сравнивая среднюю зарплату по секторам у членов и не членов профсоюза. Профсоюзным работникам платят, в среднем, на 10% больше.
Почему тогда все не записываются в профсоюз, чтобы получать более высокую зарплату? Причин может быть много, но та, которую мне довелось наблюдать, вполне понятная. «Ты знаешь, среди русского отделения нашей компании никто не записался в профсоюз» — говорит мне моя подруга из Венгрии, работающая на одну крупную международную организацию со штаб-квартирой в Лондоне. «Они все боятся начальника, а он им сказал, что им не поздоровится, если они запишутся в профсоюз». А что он может им сделать? – Да в том-то и дело, что ничего, но они боятся.
Полагаясь на солидарность учителей в нашей школе, я спрашиваю завуча о том, пойдет ли она на забастовку учителей. Она морщит лоб и говорит, что, насколько ей известно, среди сотрудников их школы нет членов профсоюза. Однако учительница младших классов уходит на следующий день на забастовку, отстаивая свои права и права своих коллег на оплачиваемую пенсию. Конечно, никакой благодарности в ответ – всех школьников из ее класса в день забастовки распределяют по классам других учителей, потому что директор решила не закрывать школу на день забастовки – она не член профсоюза (возможно, это и повлияло на ее назначение).
А. Соломин
―
Тоня Самсонова, наш собственный корреспондент в Лондоне. Мы, к сожалению, должны нашу беседу закончить на этом. Спасибо большое всем тем, кто принял участие, попытался нам рассказать о взаимоотношениях со своими начальниками.
А. Нарышкин
―
Пытался и рассказал. И голосование, мы назовем итоги.
А. Соломин
―
26% наших слушателей сказали, что дружат с начальниками, и 74% не имеют с ними никаких личных отношений. В сетевизоре расклад 20 на 80.
А. Нарышкин
―
Алексей Соломин, Алексей Нарышкин, программа «Дорожная карта». Всем счастливо.